Курсовая работа: Професійний підбір персоналу

На даному підприємстві працюють люди з різною віковою категорією. Нижче наводиться вікова структура персоналу ТОВ фірма «Кагма» (табл.2.4).

Таблиця 2.4

Вікова структура персоналу ТОВ фірма «Кагма» у 2010 р.

Отже, якщо розглянути вікову структуру персоналу прийнятих у 2010 році, то на ТОВ фірма «Кагма» більшість працівників займають вікову групу 29-49 років (54,27 %).

Коефіцієнт обороту по прийому персоналу розраховуємо за формулою (2.1.)

Коб.пр = (Чпр / Чсер )* 100 (2.1.)

де Чпр - чисельність прийнятих працівників за календарний рік; Чсер - середньооблікова чисельність персоналу, осіб.

(2008) Коб.пр = (45 / 179) * 100 = 25,14 (%)

(2009) Коб.пр = (52 / 191) * 100 = 27,23 (%)

(2010) Коб.пр = (54 / 199) * 100 = 27,14 (%),

Коефіцієнт обороту по звільненню розраховуємо за формулою (2.2.)

Коб.зв = Чзв / Чсер (2.2.)

де Чзв - чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

(2008) Коб.зв = (43 / 179) *100 = 24,02 (%)

(2009) Коб.зв = (50 / 191) *100 = 26,18 (%)

(2010) Коб.зв = (58 / 199) *100 = 29,15 (%),

Коефіцієнт загального обороту персоналу розраховуємо за формулою (2.3.)

Ко = 100 * (Чпр + Чзв) / Чсер (2.3.)

(2008) Ко = 100 * (45 + 43) / 179 = 49,16 (%)

(2009) Ко = 100 * (52 + 50) / 191 = 53,41 (%)

(2010) Ко = 100 * (54 + 58) / 199 = 56,29 (%)

Коефіцієнт плинності персоналу розраховуємо за формулою (2.4.)

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чсер (2.4)

де Кп – коефіцієнт плинності, %; Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням; Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни.

(2008) Кп = 100 * 40 / 179 = 22,35 (%)

(2009) Кп = 100 * 47 / 191 = 24,61 (%)

(2010) Кп = 100 * 56 / 199 = 28,14 (%)

Коефіцієнт плинності серед працівників, що пропрацювали на підприємстві рік розраховуємо за формулою (2.5.)

Кп1р = 100 * Чсвб1р / Чсер (2.5.)

(2008) Кп1р = 100 * 5 / 179 = 2,79 (%)

(2009) Кп1р = 100 * 7 / 191 = 3,66 (%)

(2010) Кп1р = 100 * 4 / 199 = 2,01 (%)

Результати розрахунків коефіцієнтів наводяться в табл.2.5.

Таблиця 2.5

Показники руху персоналу ТОВ фірма «Кагма» у 2008-2010 рр.

Як висновок можна сказати, що показники, які характеризують рух персоналу, є досить важливими для підприємства в цілому. Служба управління персоналом ТОВ фірма «Кагма» повинна розробити й впровадити низку заходів, спрямованих на попередження причин підвищення обороту кадрів, а також розробити систему заходів щодо грамотного підбору та подальшого мотивування робітника.

Як згадувалося вище основою успіху роботи підприємства взагалі в значній мірі залежить від професійно і грамотно спланованої системи управління персоналом. Зробивши аналіз структури персоналу та його руху, ми отримали і зробили загальні висновки щодо результатів роботи служби управління персоналом. Вони мають як позитивний, так і негативний відтінок. Розглянемо саму систему управління персоналом на ТОВ «Т-Спорт» і спробуємо відшукати слабкі сторони і проблеми, з якими зіштовхується служба управління персоналом при своїй роботі.

Служба управління персоналом ТОВ фірма «Кагма» виконує функції центра по управлінню кадрами підприємства, кінцевою метою якого є успішна робота підприємства та підвищення добробуту кожного члена ТОВ.

Вона має конкретні функції, виконання яких забезпечує наступне:

- професійна відповідність кожного робітника призначенню того робочого місця, яке він займає;

- якісне формування і раціональне використання кадрового потенціалу ТОВ з урахуванням перспектив його розвитку та збільшення самостійності в нових економічних умовах;

- вивчення соціально-демографічної й професійно-кваліфікаційної структури кадрів ТОВ фірма «Кагма», прогнозування його зміни та вдосконалення;

- розробка і впровадження науково - обґрунтованої системи посадового і кваліфікаційного зростання, тісно пов’язаного із соціальними гарантіями, які б враховували особистий вклад працівника та тривалість його роботи в товаристві;

- розробка системи заміщення посад і робочих місць, використання сучасних методів вивчення ділових і професійних якостей працівників при відборі, розташуванні та плануванні їх професійного зростання;

- утворення діючого кадрового резерву всіх рівнів керівників та цілеспрямовану підготовку його по індивідуальним планам;

- проведення роботи по професійній орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів і працівників на виробництві;

- вивчення причин поточності кадрів, динаміки зміни трудового колективу, розробка заходів по стабілізації кадрів;

- розробка структури служби управління персоналом ТОВ фірма «Кагма» і підбір кваліфікованих працівників для роботи з персоналом у ТОВ;

- науково-методичне й інформаційне забезпечення кадрової роботи, використання досягнень соціологічних і психологічних наук у роботі із кадрами;

- систематичний аналіз стану кадрової роботи у ТОВ фірма «Кагма», розробка заходів і пропозицій щодо підвищення рівня її проведення;

- укріплення дисципліни та організованості, утворення сприятливого мікроклімату у трудових колективах;

- рішення комплексу соціальних питань і розробка пропозицій щодо мір соціальної захищеності працівників ТОВ фірма «Кагма» в умовах ринкових економічних відносинах.

Основними внутрішньо організаційними факторами, які спричиняють потребу в персоналі на ТОВ фірма «Кагма» є:

- внутрішньо організаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням.

2.2 Оцінювання ефективності професійного підбору персоналу на підприємстві

Нижче наводяться показники ефективності процесу професійного підбору персоналу на ТОВ фірма «Кагма» у 2008-2010 роках (табл.2.6).

Таблиця 2.6

Показники ефективності процесу професійного підбору персоналу

на ТОВ “Фірма “Кагма” у 2008-2010 рр.

З даної таблиці видно, що частка працівників, що не пройшли випробувальних термінів від загального числа прийнятих на роботу з кожним роком зменшувалась, що свідчить про те, що фінансові витрати на забезпечення процесу професійного підбору кадрів зросли, рівень порушення трудової дисципліни зменшився, що свідчить про зацікавленість працівників у своїй роботі. Можна зробити висновок, що ефективність процесу професійного підбору кадрів з кожним роком зростає.

РОЗДІЛ 3. Напрями та пропозиції щодо вдосконалення професійного підбору персоналу на підприємстві

Однією з найголовніших проблем, з якою стикаються робітники служби управління персоналом підприємства ТОВ фірма «Кагма» – це недостача професійних кадрів як на самому підприємстві, так і на ринку праці. Тому дуже важливо використовувати найбільш ефективні підходи щодо професійного підбору кадрів, по-перше, для того щоб знайти і відібрати серед багатьох претендентів саме кваліфіковані і професійні кадри, і, по-друге, прикласти максимум зусиль і професійних навичок для того, щоб зацікавити таких потенційних співробітників. Робота саме в цих напрямках обумовлена наступним. Сьогодні саме капітал стає дешевше, а люди дорожче.

Враховуючи специфіку діяльності підприємства слід сказати, що ситуація на сучасному ринку праці в цілому говорить не про відсутність робочих місць, а про дефіцит кваліфікованих кадрів. Тому основною конкурентною перевагою ТОВ фірма «Кагма» в найближчі роки повинна стати здатність залучати й утримувати кращих людей. З нашої точки зору, перш за все, необхідно подумати про свій імідж на ринку праці. Компанія «Кагма», на перший погляд, володіє позитивним іміджем на ринку праці, має безспірну перевагу перед іншими, і це, звичайно, сприяє природному притоку резюме кваліфікованих спеціалістів. Але для рядового персоналу частіш за все визначним фактором все ж таки залишається заробітна плата, тоді як спеціалісти і менеджери середньої ланки звертають увагу на наступне:

- розмір компанії;

- вітчизняна вона чи зарубіжна;

- галузь, в якій працює компанія;

- її положення на ринку;

- історія розвитку і ділова репутація;

- стратегія у відношенні розвитку бізнесу;

- якість товарів і послуг.

Таким чином, ми пропонуємо низку заходів:

- ТОВ фірмі «Кагма» потрібно стати відкритим ринкові - слід розповідати про пропоновані можливості, відкриті вакансії;

- витрати на рекламу по найманню повинні бути на досить високому рівні, і це не менш важливо. Як варіант - розміщувати в пресі інтерв'ю зі співробітниками, працівниками, розповіді про «історії успіху» з акцентом на можливості реалізувати свій потенціал саме в цьому підприємстві;

- на сайті підприємства створити розділи, присвячені корпоративній ідеології, системам компенсацій - всю цю інформацію зробити легко доступною для зовнішнього ринку;

- підприємству необхідно розробити низку заходів, що будуть приваблювати не тільки спеціалістів зі стажем, але й молоде покоління.

Друга частина роботи - робота із самими здобувачами. Треба приділяти серйозну увагу, як проходять співбесіди при прийомі на роботу не тільки на керівні посади, а й для працюючого персоналу. Підприємство витрачає багато часу на розміщення вакансій, пошук, переманює фахівців. Це пов’язано з постійно існуючою потребою компанії в лінійних робітниках (як правило - продавці та робітники складу). Як правило, в такій роботі нікому з кандидатів не відмовляють. Тому не рідкість, коли співбесіда з кандидатом на лінійну посаду проходить дуже швидко і формально. Після такої зустрічі, кандидат частіш за все демотивований, і може навіть відмовитися від пропозиції. Більш того, у нього складеться несприятливе враження про підприємство взагалі, і буде не тільки втрачено кандидата, але й він ніколи не порекомендує підприємство своїм знайомим. Негативна інформація швидко поширюється на ринку праці, і кваліфіковані працівники будуть уникати працювати на підприємстві.

Треба приділяти увагу системності процесу відбору кадрів, чітко формулювати необхідні компетенції і ретельно готуватися до співбесід з потенційними працівниками. Найважливіше зробити на здобувача сприятливе враження. Кожен керівник повинен зрозуміти відношення до здобувача як до особистості - це золоте правило етики. Здобувачі платять своїм часом, увагою й участю. Це ситуація рівноцінного партнерського обміну, при якому інтереси збігаються. Ніхто нікому не робить послуг, тому ніхто не заслуговує зарозумілого відношення.

Я запропонувала б ввести таку альтернативну методику оцінки персоналу, як тестування, яке сьогодні, на жаль, зовсім відсутнє на підприємстві. Цей вид оцінки не тільки дозволить визначити рівень здібностей, загальний інтелектуальний рівень кандидата, більше взнати про його особисті якості, але й дасть можливість економити час та ресурси компанії.

Удосконалення професійного підбору кадрів, створення системи оцінки й атестації персоналу, на ТОВ фірма «Кагма» - заходи, які вже частково удосконалюють існуючу систему мотивації підприємства. Персонал, будучи однією із значних статей витрат для підприємства, одночасно є джерелом найбільшого потенціалу для успішності підприємства. Отже, підприємство повинно бути зацікавлене в одержанні найбільшої віддачі від працівників, тому рівень мотивації персоналу і те, як працівники служби управління персоналом будуть працювати з мотивацією своїх співробітників, є критично важливою умовою для досягнення успіху.

ВИСНОВКИ

В умовах ринкової конкуренції актуальність підбору кадрів стали одними з найголовніших факторів, що визначають виживання і економічний стан підприємств. Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей гарантує отримання доходу, а не роботу в збиток, а також знижує плинність кадрів. Грамотна людина в організації є її важливим ресурсом, а вибрати грамотного людини серед цілого ряду кандидатів на вакантну посаду представляє собою велику проблему. Таким чином, тема вдосконалення системи підбору кадрів в даний час є дуже актуальною.

Отже, в результаті проведеної роботи можна зробити наступні висновки:

1. Сучасний підхід до менеджменту людських ресурсів базується на визначенні, що персонал є основою конкурентоспроможності організації. Отже, сьогодні основною проблемою є не просто найом людей, а найом саме тих, хто дійсно потрібен організації, що стане запорукою успішної діяльності.

2. Заходом поліпшення і спрощення існуючої системи підбору кадрів я вважаю використання тестування перед співбесідою. Тестування дасть змогу не тільки об’єктивно зробити оцінку як професійних так і особистих якостей потенційних претендентів, але й допоможе зекономити час та гроші підприємства, провівши первинний відсів кандидатів, що не відповідають вимогам за результатами тестування підприємства.

Використана література

1. Андрушків, Б. М.С/С. «Основи менеджменту» / Б. М. Андрушків, О. Є. Кузьмін. - Львів. : Світ. - 1995. - 296 с.

2. Базаров, Т. Ю. С/С. «Управление персоналом» : учебник / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 315с.

3. Глухов, В. В. «Менеджмент» : учебник / В. В. Глухов. - СПб: СпецЛит, 2000. - 700с.

4. Дафт, Р. «Менеджмент» : ученик / Ричард Дафт. – СПб : «Питер», 2000. - 832 с.

5. Кибанов, А. Я. «Управление персоналом организации»: учебник / А.Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

6. Кузьмін, О. Є. С/С. «Основи менеджменту»: підручник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. – К. : Академвидав, 2003. - 416с.

7. Лук’яніхін, В. О. «Менеджмент персоналу»: навч.посібник / В. О. Лук’яніхін. – Суми: Університетська книга, 2004. – 592с.

8. Магура, М. И. «Поиск и отбор персонала» / М. И. Магура. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997г. – 210с.

9. Мошек, Г. Є. «Менеджмент підприємства» : підручник / Г. Є. Мошек, Л. А. Гомба, Л. П. Піддубна. – К. : Київ. нац.- торг.- екон. ун-т, 2002. – 371с.

10. Щокін, Г. В. «Теорія і практика управління персоналом» : навч.-метод. посібник / Г. В. Щокін. - К. : МАУП, 1998. - 256с.