Дипломная работа: Краткосрочное финансовое планирование организации

Рассчитаем величину собственных оборотных средств предприятия (рис.10).

	Текущие активы

 

Рис. 10. Расчет величины собственных оборотных средств.

СОС на начало2005 года= 11265-3094=8171 (тыс.руб)

СОС на начало 2006 года= 8352-2490=5862 (тыс.руб)

Положительная величина собственных оборотных средств свидетельствует о том, что при необходимости оплаты текущих обязательств компания обладает достаточными текущими ресурсами без продажи фиксированных активов и возврата долгосрочных инвестиций

Отрицательным в данной ситуации является снижение собственных оборотных средств на 2309 тыс.руб. Но тем не менее у предприятия достаточно средств для покрытия всех своих текущих расходов. сновная политика предприятия по финансированию своей деятельности

Рассмотрим общие экономические показатели ООО «ЭМУЗИН» (Приложение 4).

Объем товарооборота по кварталам изменялся не равномерно (рис. 11).

2004                   2005                  2006

Рис. 11 Динамика товарооборота ООО «ЭМУЗИН»

Увеличившись к концу 4 квартала 2004г. до 4454 тыс.руб, товарооборот в 1 квартале 2005 года снизился до 3897 тыс.руб, достигнув лишь к 1 кварталу 2006 года суммы в 4380 тыс.руб. В целом товарооборот за исследуемый период увеличился на 1900 тыс.руб, или на 63%

Поступление денежных средств соответственно изменялось аналогичным образом (рис.12).

2004                   2005                  2006

Рис. 12 Динамика поступлений денежных средств ООО «ЭМУЗИН»

Выручка от продажи продукции на1 квартал 2004 года составила 2690 тыс.руб, за год её поступление увеличилось практически в 1,5 раза достигнув значения 4065 тыс.руб. В начале 2005 г. можно отметить спад в поступлении денежных средств ( в 1 квартале – 3132 тыс.руб, во 2 квартале 3323 тыс.руб, в 3 квартале 3402 тыс.руб и в 4 квартале 3654 тыс.руб. В 2006 году наблюдается увеличение поступления денежных средств. Так в 3 квартале их сумма составила 4487 тыс.руб. Общий темп прироста за анализируемый период поступления денежных средств составил 67 %

2.2 Методология и инструментарий бюджетного планирования в ООО «ЭМУЗИН»

Финансовое планирование в ООО «ЭМУЗИН» осуществляется на основании Положения о финансовом плане и бюджете, утвержденном директором компании, которое определяет регламентные процедуры планирования, контроля исполнения и отчета об исполнении бюджета компании ее филиалов. В соответствии с Положением, задачами финансового планирования в компании являются:

1)  определение объекта планирования;

2)  расчет необходимых финансовых ресурсов;

3)  расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

4)  прогноз доходов и расходов компании

Таким образом, целью финансового планирования является обеспечение воспроизводственного процесса, соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Используя систему бюджетирования, компания получают возможность планировать потребности в ресурсах, снижать риск непредвиденных расходов, получать экономию в расходах за счет координации всех сторон своей деятельности.

Механизм финансового планирования в компании определен Регламентом бюджетного процесса в ООО, который определяет структуру системы бюджетирования и порядок составления бюджетов.

В соответствии с Регламентом, в компании ООО «ЭМУЗИН» существует трехуровневая система бюджетов. Годовой бюджет с разбивкой по кварталам является неотъемлемой частью годового бизнес-плана. Годовой бюджет формируется косвенным способом, т.е. поступления и платежи являются расчетными величинами, получаемыми из плановых данных о стоимости товарной продукции, затратах, планах капитального строительства и т.д. Вторым уровнем является квартальный бюджет с разбивкой по месяцам. При формировании квартального бюджета производятся корректировки потоков платежных средств в основном с учетом плана по управлению задолженностями. Третий уровень представляет собой месячный бюджет компании, приводящий в соответствие конкретные платежи с лимитами поступлений и платежей, то есть утвержденными суммами платежей по отдельной бюджетной статье

- Годовой бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Годовой бюджет формируется в рамках бизнес-плана в сроки и в виде форм, установленных соответствующими приказами и распоряжениями

- Квартальный бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Основой для формирования бюджета являются контрольные показатели, утвержденные директором ООО «ЭМУЗИН»

Компания использует следующие контрольные показатели:

-  Не превышение плана постоянных затрат;

-  Не превышение планового фонда заработной платы, плановой численности персонала;

-  Обеспечение за текущий месяц установленной оплаты за ппродукцию;

-  Не превышение материальных потерь против утвержденного задания;

-  Уровень дебиторской, кредиторской задолженности, непроизводительных расходов, запасов товароматериальных ценностей;

- Месячный бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Месячный бюджет ООО «ЭМУЗИН» формируется по правилам, установленным Регламентом бюджетного процесса ООО «ЭМУЗИН»

В соответствии с Положением о финансовом плане и бюджете ООО “ЭМУЗИН”, в компании составляются операционные бюджеты и финансовый бюджет Операционный бюджет является одним из компонентов финансового бюджета и обязателен к составлению для филиалов

Операционный бюджет в компании включает следующие виды бюджетов:

1. Бюджет продаж, в котором содержатся данные об ожидаемом поступлении финансовых средств от реализации товаров, продукции и прочих активов компании

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие текущие затраты на производство струн, а также затраты, связанные с инвестиционной и инновационной деятельностью.

2. Бюджет прямых затрат на оплату труда и хозяйственные расходы – это затраты на заработную плату основного производственного персонала, а также прочие расходы (командировки, алименты, ГСМ, хозяйственные расходы, социальные выплаты и т.п.), которые оплачиваются наличными денежными средствами через кассу .

3. Налоговый бюджет предусматривает отражение необходимых сумм платежей по налогам и сборам в бюджет. Данный бюджет предоставляется с расшифровкой по уровням бюджета: федеральный, республиканский, местный и календарем платежей, в котором должны быть предусмотрены платежи в установленные налоговым законодательством сроки.

4. Бюджет по материалам показывает, сколько материалов необходимо для производства, сколько должно быть закуплено в запас и оплачено с учетом погашения кредиторской задолженности

5. Бюджет капитальных вложений (инвестиционная деятельность) определяет сумму расходов на приобретение основных средств (в т.ч. оборудования) в планируемом месяце, а также затраты по строительству и освоению, реконструкции и модернизации производственных мощностей Компании в соответствии с планом капитальных вложений на планируемый месяц.

9. Бюджет прочих расходов включает сумму общепроизводственных накладных и управленческих расходов на планируемый период. К вышеперечисленным затратам относятся: услуги связи, услуги сторонних организаций

Финансовый бюджет представляет собой бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Согласно Положению о бюджете и финансовом плане компании, планирование в ООО “ЭМУЗИН” производится по всем статьям финансового бюджета, т.е. до 15 числа месяца, предшествующего планируемому, цеха составляют на местах Операционные бюджеты:

-по доходам (с учетом поступления дебиторской задолженности);

-по всем статьям расходов в соответствии со сметами затрат на производство и погашением части кредиторской задолженности в соответствии с заключенными соглашениями (договорами) о реструктуризации задолженностей, протоколами о погашении задолженностей и прочими, регулирующими расчеты, документами.

На основании Операционных бюджетов каждый Филиал (без служб аппарата управления) составляет проект финансового бюджета, в котором каждая статья равна итогу соответствующего операционного Бюджета.

Проект Финансового бюджета предоставляется в электронном виде главному бухгалтеру компании не позднее 15-го числа месяца, предшествующего планируемому.

Бюджет включает в себя весь объем входящих поступлений и исходящих платежей.

В соответствии с Регламентом бюджетного процесса в ООО «ЭМУЗИН» формирование бюджета происходит в отделах и службах Компании постатейно в соответствии с распределением сфер их ответственности.

2.3 Этапы бюджетирования в ООО «ЭМУЗИН»

Как правило, процесс формирования бюджета в ООО «ЭМУЗИН» начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Бюджетная модель производственной кампании ООО «ЭМУЗИН» представлена в Приложении 5 Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

-  ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

-  вид деятельности;

-  объем продаж предшествующего периода;

-  зависимость от общехозяйственных показателей в стране;

-  ценовая политика и качество

-  сезонные колебания.

Рассмотрим особенности построения отдельных бюджетов.

Бюджет продаж – первый бюджетный документ в процессе планирования. Он показывает помесячный объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода

В ООО «ЭМУЗИН» он составлен помесячно. В виду обширной номенклатуры был использован принцип АВС и подробно рассмотрено 20% всей номенклатуры, дающие 80 % выручки. Данные приведены в Приложении 5. Наряду с бюджетом продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданной продукции (Приложение 6).

Методами прогнозирования был определен объем продаж на 2006 г.

Для этого в качестве исходных данных были взяты помесячные значения объема продаж по 2004-2005 г.г.

Бюджет продаж подтверждает выводы по товарообороту продукции. Так плановые значения 2006 года превышают в среднем значения объема продаж в 2004 г. в 4,8 раза, 2005 г. – в 2,08 раза

График поступлений денежных средств на 2006 год (рис.13) свидетельствует о сезонности продаж продукции, так пики продаж запланированы май –сентябрь 2006 года, и спады в зимние месяцы. Сезонность продаж подтверждаются и данными прогнозирования. Однако рассмотрение процесса прогнозирования требует огромной дополнительной работы, которая может быть осуществлена не в рамках данной работы.

Рис. 13. Динамика поступлений денежных средств от продаж.

Бюджет закупок необходим чтобы определить затраты на покупку товаров, стоимость которых целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж. Вместе с ним предоставляется график погашения кредиторской задолженности.

Производственный бюджет - план производства в натуральном измерении. Разрабатывается на основе бюджета продаж. Обязательно в нем учитывается производственные мощности предприятия, процесс хранения продукции на складах. Если в течение года выясняются отклонения фактического объема продаж от планируемого или возникла необходимость изменить оборачиваемость запасов готовой продукции, то данные бюджета необходимо оперативно откорректировать. Внизу таблицы (Приложение 7) представлены данные об объемах требуемого производства с разбивкой по месяцам. Бюджет производства ООО «ЭМУЗИН» на 2006 год допускает увеличение производства продукции всех видов , осуществляя выпуск новых видов продукции. Это свидетельствует о инновационной направленности стратегического развития производства.

Бюджет затрат на оплату труда необходим для определения издержек на заработную плату (Приложение 8). Вместе с ним разрабатывается график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в кампании кассовыми днями.

В 2006 году планируется увеличение фонда заработной платы рабочих предприятия на 25 % по сравнению с 2005 годом, и на 37 % по сравнению с 2004 годом. На рис. 14 представлен график изменения заработной платы основных рабочих по месяцам 2006 года.

Рис. 14. Планирование оплаты труда основным рабочим в 2006 году.

Бюджет коммерческих расходов (Приложение 9). Назначение данного бюджета как можно точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынке. В состав коммерческих расходов включаются расходы по доставке товаров, заработную плату сбытового персонала, комиссионные, издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение товара. Анализируя коммерческие расходы ООО «ЭМУЗИН», можно отметить тенденцию их роста. Это – отрицательная тенденция. Необходимо разработать программу сокращения постоянных издержек производства за счет применения менее энергоемких технологий, внедрения современного оборудования.

Бюджет доходов и расходов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания (Приложение 10). Именно этот документ позволяет показать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства. Так рентабельность продаж продукции составит в 2006 году – 60%, в 2005 году она фактически составила 50%, в 2004 году – 48%

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения денег расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и денежных средств в результате хозяйственной деятельности (Приложение 11). Он показывает возможные (предполагаемые из условий договоров или контрактов) поступления продукции, задержки поступлений за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность), использование не денежных форм платежных документов. Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами) бизнеса по бюджетным периодам. Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать зачет для снижения

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ЭМУЗИН»

3.1 Мероприятия по созданию специализированных служб планирования в ООО «ЭМУЗИН»

Имеется достаточно оснований внести изменения в действующую организационную структуру предприятия. Сейчас она имеет линейно-функциональный характер. С производственной точки зрения она достаточно эффективна. Что же касается экономической и финансовой деятельности предприятия, то в этой области данная структура не является оптимальной. В частности можно отметить, что на предприятии отсутствует подразделение, занятое финансовой работой, эти функции полностью возложены на службу главного бухгалтера, что не способствует успешному управлению финансами. Планирование и отчетность не являются единым контуром бюджетного управления. Необходимо строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса.

Для этого необходимо создание в филиале финансового отдела, в функциональные обязанности которого следует включить:

-  подготовку и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия;

-  разработку финансовой стратегии;

-  формирование эффективной информационной системы, обеспечивающей обоснование различных вариантов управленческих решений;

-  осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия;

-  осуществление эффективного финансового контроля за реализацией управленческих решений в области финансовой деятельности;

В условиях действующей структуры на предприятии отсутствует четко выраженная взаимосвязь между отделами, занятыми экономической, юридической, бухгалтерской работой, снабжением и сбытом, что снижает уровень управляемости организации. Взаимодействие здесь идет, как правило, по принципу линейной иерархии, то есть проблемы, требующей совместной работы различных специалистов, решаются посредством начальников соответствующих подразделений, а также высшего руководства организации. Это, безусловно, снижает эффективность деятельности и взаимодействия данных подразделений. В данном случае, вероятно, в существующую структуру следует включить элементы матричной организации, что будет способствовать более эффективной совместной работе различных подразделений.

Одна из важнейших проблем управления на предприятии – очень неэффективная система коммуникаций и информационного обмена между подразделениями. Такое положение вызывает не только сложности в координации их совместной работы, но и не дает возможности формирования единой информационной базы показателей деятельности подразделений, часто возникают моменты, когда разные подразделения обладают совершенно противоречивой информацией, что соответственно усложняет процедуру контроля финансово-хозяйственной деятельности.

В связи с этим необходимо осуществить меры по совершенствованию информационного обмена между подразделениями. На рис. 14 представлена схема формирования единой информационной системы в ООО «ЭМУЗИН»

Как видно из Рис. 14, центром информационных потоков на предприятии является финансовый отдел, в котором концентрируется вся информация о хозяйственной деятельности предприятия. Это позволит избежать несоответствия данных бухгалтерского и планового учета, даст возможность эффективного планирования, а также эффективного контроля за деятельностью подразделений и выполнения ими бюджетных показателей. Финансовый отдел, в свою очередь будет являться источником информации для принятия управленческих решений руководством, а также звеном контроля за деятельностью ЦФО со стороны учредителей организации.

Рис. 14 Схема формирования единого информационного системы в ООО «ЭМУЗИН»

3.2 Мероприятия по созданию центров ответственности

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

- применение особых носителей управленческой информации - бюджетов,

- присвоение структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности (ЦФО),

- высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

1)  центры финансовой ответственности (ЦФО);

2)  центры финансового учета (ЦФУ);

3)  места возникновения затрат (МВЗ).

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО

1.  региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.);

2.  объемы производства;

3.  способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю);

4.  возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы, причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

В качестве ЦФУ в компании могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры- временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли и ЦФО. Смысл бюджетирования здесь, так же как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). При выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5