Принятие финансового решения

Принятие финансового решения

1. Понятие и классификация решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная

часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений

возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми

участками и аспектами управленческой деятельности и является её

квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую

характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают

ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью

выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого

выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор

альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на

собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия

решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося

гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует

принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как

отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется

сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе

управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в

частной жизни.

Что же отличает управленческие, а в частности финансовые решения?

. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение

исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем

конкретной организации.

. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни

и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и

для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно

повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,

решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –

экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть

нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как

правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже

принятых решений.

. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает

решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией

принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый

сотрудник организации, а только обладающий определёнными

профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями

самостоятельно принимать определённые, в частности финансовые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в

организациях, можно дать следующее определение финансового решения.

Финансовое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на увеличение прибыли (снижение убытков) организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество

финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее,

существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым

образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификация финансовых решений

|Классификационный |Группы |

|признак |финансовых решений |

|Степень повторяемости | |

|проблемы |Традиционные Нетипичные |

|Значимость цели |Стратегические Тактические |

|Сфера воздействия |Глобальные Локальные |

|Длительность реализации |Долгосрочные Краткосрочные |

|Прогнозируемые последствия | |

|решения |Корректируемые Некорректируемые |

|Метод разработки решения |Формализованные Неформализованные |

|Количество критериев выбора |Однокритериальные Многокритериальные |

|Форма принятия |Единоличные Коллегиальные |

|Способ фиксации решения |Документированные Недокументированные |

|Характер использованной |Детерминированные Вероятностные |

|Информации | |

Рассмотрим её более подробно.

. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,

требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на

традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,

нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией

новых альтернатив.

. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,

самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели

более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть

стратегическими или тактическими.

. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо

одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение

можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью

повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет

глобальным.

. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких

часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его

реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В

то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,

перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть

удалены на несколько лет.

. Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений в процессе

их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения

каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является

корректируемым. Другая, довольно значительная, часть решений, имеет

необратимые последствия.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,

повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по

заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное

решение – это результат выполнения заранее определённой

последовательности действий. Например, при составлении графика

ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из

норматива, требующего определённого соотношения между количеством

оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц

оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного

ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об

инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он

выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие

из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный

капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной

доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно

заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая

ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для

определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая

соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не

поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное

положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их

разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной

процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений,

рассмотрены ниже.

. Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному

критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое

решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная

альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,

решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента

подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны

одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,

уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

. Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек и его решение будет соответственно

единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще

встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует

всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и

специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются

коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации

управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм

принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые

решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например,

определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов,

распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании

руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной

компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия

решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает»

ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и

злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

. Способ фиксации решения.

По этому признаку финансовые решения могут быть разделены на

фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо

документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и

недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).

Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,

однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в

чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не

фиксироваться документально.

. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и

достоверности информации, которой располагает менеджер, финансовые

решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях

определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или

неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при

принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

2. Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости,

когда руководитель располагает практически полной и достоверной

информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать

результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат

только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером

детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента

инвестирования свободной наличности 20 % - ных облигаций федерального

займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае

точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных

обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои

обязательства , организация получит ровно 20 % годовых на вложенные

средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство

определённого изделия, руководитель может точно определить уровень

издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость

материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ финансовых решений в условиях определенности это самый

простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их

исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством

альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два возможных варианта ;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору)

один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь

следующая :

определяется критерий по которому будет делаться выбор ;

методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых

вариантов ;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они

подразделяются на две группы :

1. методы основанные на дисконтированных оценках ;

1. методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные

доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не

должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы

приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый

коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент

приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной

упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении

их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления

в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений

через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi

. Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент

времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя

эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов

, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае

коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке ,

устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода ,

который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты

выполняются для каждого альтернативного варианта ) :

рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;

устанавливается значение коэффициента

дисконтирования , r ;

определяются элементы приведенного потока , Pi ;

рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по

формуле:

NPV= E Pi - IC

4. сравниваются значения NPV ;

5. предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший

NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об

экономической нецелесообразности данного варианта ) .

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах

прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы -

расчет срока окупаемости инвестиции .Последовательность действий

аналитика в этом случае такова :

рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число

лет окупит сделанные инвестиции .

б) Число альтернативных вариантов больше двух .

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за

множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае

практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат -

методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин

означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное ,

нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических

исследованиях относительную известность получило лишь линейное

программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример

выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть задачи

состоит в следующем .

Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,...,аn

) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем выпуска

продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го

пункта потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая

“закрытая задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления

равны . Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется

найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к

потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке

продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может

быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ”

. Итак необходимо решить следующую задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод

потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно

применяться методы машинной имитации , предполагающие множественные

расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель объекта или

процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и

переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается

варьированию . Таким образом машинная имитация - это эксперимент , но

не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого

эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся

базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных

формальных и неформальных критериев .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или

неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты

которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата

известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения

данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить

математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических

данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности

в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые

тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии

и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации,

позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется

объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной

информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких

ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает , что именно

может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка

вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной

компании застраховать свой парк автомобилей. Финансовый менеджер не знает

точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из

статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин

раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры

условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10

аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть

меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, и принимается

решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере

страховой суммы.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике

наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим

прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом

пользуются:

а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления

герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например,из выборочных

обследований или статистики предшествующих периодов известна

вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением группы экспертов .

Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

1. прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

2. каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

Е рк = 1

3. выбирается критерий(например максимизация математического ожидания

прибыли ) ;

4. выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .

Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой

прогнозной суммой требуемых капитальных вложений . Величина

планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде

распределения вероятностей :

| Проект А |Проект В |

|Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |

|3000 |0. 10 |2000 |0 . 10 |

|3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 |

|4000 |0 . 40 |4000 |0 . 35 |

|4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 |

|5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов

будет соответственно равно :

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда ,

отметить , что этот проект является и относительно более рискованным ,

поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах

вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый

метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на

примере .

Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности

приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен ,

что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он

более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

| |Постоянные расходы |Операционный доход на |

| | |единицу продукции |

|Станок М1 |15000 |20 |

|Станок М2 |21000 |24 |

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели .

В качестве критерия выбирается максимизация математического

ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и

анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

а1 = { покупка станка М1 }

а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят

случайный характер ) .

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на

продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

1200

20 * 1200 - 15000 = 9000

М 0.4

0.6 2000

20 * 2000 - 15000 = 25000

а1

а2

1200

24 * 1200 - 21000 = 7800

0.4

М2 0.6 2000

24 * 2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически

более целесообразен .

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за

недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его

возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых,

нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или

сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится

принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой

альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, финансовый менеджер может

использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз

проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В

сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить

субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

Заключение

На наш взгляд в этом реферате была показана актуальность изучения

методов разработки финансовых решений. В заключение можно сделать ряд

выводов:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой

деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет

часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений (финансовых) в организациях имеет ряд отличий от выбора

отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым

процессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень

полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В

зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности

(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные

решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует

комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и

специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия

решений.

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего

определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –

циклическая последовательность действий субъекта управления,

направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе

ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее

реализации.