Пути финансового оздоровления предприятия с неудовлетворительной структурой баланса

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить

в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения

бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления

новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией.

Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение

фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются

следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того,

чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов

ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ

в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и

ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет

капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами

дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно

ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче

предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;

действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень

высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции

компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек

обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив,

таким образом, свои конкурентные позиции.

При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями

выбора организационной стратегии являются следующие моменты: поставщики

компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять

запросы компании; число поставщиков ограничено по сравнению с числом

конкурентов; компания конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается

продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и капитал, и

персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации

поставок сырья и материалов для своего производства; особую ценность имеют

стабильные цены на сырье и материалы, через обратную интеграцию возникает

возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании получают высокий

процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках

материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания

нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение

фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии:

компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом

в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или

сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает

основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и

капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего

расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта

управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках

традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии:

захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная

диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная

диверсификация.

Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках)

осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:

существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления

продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти;

увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические

преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта)

осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии:

появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень

преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или ненасыщенные

рынки; компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того,

чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; у

компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль

компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития продукта (новый

продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора

организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты,

находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том, чтобы

привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый, улучшенный

продукт компании; компания конкурирует в отрасли промышленности,

характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; основные

конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой

цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;

компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными

возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые

производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия

выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли

промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;

добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы

существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные

продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным

ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса,

и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и

спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания

по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой

командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция

для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора

организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных

продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной

продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся

отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные

каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для

продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже

выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации

(новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие

условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании

происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания

располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того,

чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность

скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект

для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и

приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне

насыщены.

Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия или фирмы в

целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие

условия выбора организационной стратегии деинвестирования: у компании

имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного

периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; компания

является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; компания

неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем

трудовой дисциплины. Продажа части фирмы возникает при причине когда,

стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части

акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда какое-то

подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания

своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная

ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и в

процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма

наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия

отторжения не привели к желаемому результату.

Следовательно, используя возможные варианты организационных

преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного

состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух

основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в

следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда

имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития

может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в

инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование,

маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В

результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в

состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных

системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель,

холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс,

союз.

Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса.

Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения,

продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в

аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов,

передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации

предприятия.

В странах с вполне сложившейся рыночной экономикой и относительно

стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о

конкуренции банкротство рассматривается как положительное явление,

способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий. В

России большинство предприятий являются потенциальными банкротами, хотя

многие из них имеют возможности для выхода из зоны финансовой

несостоятельности. В данных условиях механизм банкротства должен

рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного

предприятия, а как возможность в рамках арбитражного процесса, обеспечить

создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц,

способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его

рамках.

1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия

Для многих предприятий становится все более очевидным, что в

настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не

гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные,

вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям

внешней среды.

При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут

возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества,

продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала,

поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение

заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

Как правило, сокращение персонала одно из основных мероприятий при

осуществлении реорганизации на предприятии. Результаты сокращения могут

иметь следующие последствия для предприятия: риск потери квалифицированных

кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать,

отчуждение коллектива от управляющего и снижение мотивации к труду,

ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и

снижение производительности труда.

Одним из важных вопросов улучшения финансового положения предприятия

является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая

множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур,

выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные,

механистические, бюрократические, классические, традиционные),

характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным

принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко

определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие),

характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней

управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений,

слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной

ответственностью в деятельности.

Недостатки различных типов оргструктур. Функциональная структура:

улучшение координации в функциональных областях, чрезмерное дробление

стратегически важных процессов, приоритетность локальных интересов перед

интересами организации в целом, возникновение многозвенных процедур,

усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений.

Дивизиональная структура: увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же функций, сложности в определении зон ответственности

корпоративного центра и подразделений, излишняя конкуренция подразделений в

борьбе за корпоративные ресурсы, автономия предприятий ограничивает

координацию между ними.

Матричная структура: сложность организации и управления, трудности

обеспечения баланса между двумя линиями ответственности, способствует

развитию бюрократии и ограничивает предпринимательскую активность.

Сетевая структура: большая зависимость от партнеров в сети,

зависимость от кадрового состава, возрастание рисков, связанных с

текучестью кадров, отсутствие материальной и социальной поддержки

участников сети в связи с использованием срочных трудовых договоров,

частичной занятости, существование опасности чрезмерного усложнения,

вытекающей из разнородности участников, открытости сетей, неясности в

отношении членства в ней.

Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое

экономическое значение, находятся на стадии банкротства [10, с.64]. В

данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или

невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из

сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового

коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и

проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования

предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и

реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из

основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о

несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда

наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие

находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения

необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода

обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда.

Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного

управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если

они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является

активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в

данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие

возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения

имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных

уровнях.

Как показала российская практика, процедура банкротства может

использоваться для активного передела собственности и захвата управления на

предприятии. Например, для подобных целей агрессивно настроенными

компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже

незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия,

выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего.

«Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и

переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате

подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было

забрать все основные фонды предприятия [10, с.71]. Таким образом,

действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают

большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для

каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной

целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.

Значение внешнего управляющего для всей процедуры банкротства трудно

переоценить. Основная доля злоупотреблений, происходящих при банкротстве,

совершается именно арбитражными управляющими или при их непосредственном

участии [10, с.74]. На деле арбитражные управляющие весьма редко не имеют

личной заинтересованности в исходе дела и действительно стремятся

восстановить платежеспособность должника. Одними из наиболее

распространенных способов злоупотребления внешними управляющим своими

полномочиями являются: продажа наиболее ценного имущества должника

заинтересованному лицу по значительно заниженной цене; передача активов

заинтересованным лицам посредством включения в план внешнего управления

такой меры, как продажа бизнеса должника (в подобном случае в состав

предприятия не включается кредиторская задолженность) [10, с.74]; продажа

заинтересованному лицу всего имущественного комплекса по частям под видом

независимой продажи отдельных его составляющих. Этот способ передачи

активов должника является наиболее выгодным, так как при этом, удается

значительно занизить цену (по сравнению с продажей бизнеса в целом), а

также не требуется согласия собрания кредиторов. Затягивание сроков

внешнего управления путем отсрочки рассмотрения кредиторами отчета внешнего

управляющего, введения шестимесячного срока для расчетов с кредиторами [10,

с.74].

Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса

сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа

активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных

клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров,

ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.

1.4. Зарубежный опыт финансового оздоровления корпораций

(предприятий)

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия

должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более

того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние

на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное

явление. В научных исследованиях и практике все большее внимание уделяется

анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные,

организуемые и контролируемые перемены в области стратегии,

производственных процессов, структуры и культуры предприятий.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие

может противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, но

нерегулярно и практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных

мер или ответной реакции оно может сохранять свою жизнеспособность и

достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за

основными компонентами окружающего мира и делать выводы относительно своих

потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют

экономические, например, глобализация рынка или его региональная

дифференциация, технологические – быстрое распространение новых технологий,

политико-правовые – изменения в законодательстве и другие, социально-

культурные – демографические сдвиги, изменения в системе ценностей и

другие, физико-экологические – климатические условия, нагрузка на

косистему.

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое

влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории

относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход

производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника,

отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение

имеют психологические способности восприятия изменений членами организации,

личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к

кооперации.

Немногим предприятиям и компаниям удается улавливать направления

внешних изменений и выживать благодаря, или вопреки, действию новых

обстоятельств.

Как свидетельствует статистика, около 40% американских компаний,

составляющих 20 лет назад список Fortune 500, в настоящее время прекратили

свое существование, с 1970 года ликвидировано либо поглощено 60% компаний,

входивших в списки Fortune 500. Из двенадцати крупнейших и наиболее

успешных компаний, работавших в 1900 году, по которым в то время

рассчитывался индекс Доу-Джонса, на сегодняшний день существует только

General Electric [10, с.22].

Компания General Electric и сейчас показывает свою способность быстро

реагировать на изменения в бизнес-условиях. Первым гигантом традиционного

бизнеса, вторгшимся в Интернет, стала как раз General Electric. Для General

Electric Интернет – это не только среда для наращивания объемов продаж, но

и возможность коренным образом изменить правила ведения бизнеса. Внедрение

цифровых технологий позволяет специалистам General Electric, работающим по

всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того,

General Electric может вести круглосуточный мониторинг произведенного

компанией оборудования, которое установлено в медицинских учреждениях и в

других компаниях.

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе

Интернета создана система, которая сокращает срок проведения платежей.

Планируется, что ежегодная кредиторская задолженность General Electric

уменьшится при этом на 12%. Новый подход радикально меняет работу

руководителей General Electric. Теперь топ-менеджеры корпорации могут

общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Распоряжение

президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно

отправлено. Сотрудники могут получать информацию, минуя иерархические

барьеры, и это как нельзя лучше вписывается в программы General Electric по

борьбе с бюрократией. Оперативные данные обновляются каждые 15 минут,

Раньше на это уходило несколько дней, и моментально поступают к топ-

менеджерам, и те могут тут же вносить поправки в работу персонала на

местах. По мере перевода в Сеть всех существенных объемов бизнеса в

компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок,

административных и офисных зданий [10, с.23].

С использованием Интернета экономия в 2001 году составила $1,6 млрд

[10, с.23].

В качестве примера консервативности в поведении можно привести

компанию Nike, которая на протяжении последних 30 лет работает в одном

стиле. [10, с.23]. Это касается как дизайна продукции, так и методов

управления. Такая приверженность традициям в современном мире работает

против Nike, что не замедлило сказаться на результатах. По сравнению с

ближайшими конкурентами, в частности Reebok, значительно снизились объемы

продаж. Еще в середине 80-х годов Nike проигнорировала стремительное

распространение по всему миру моды на аэробику. В итоге “сливки” собрала

Reуbok, быстро наладившая производство красивой и дешевой женской обуви.

Это подвигло руководство Nike пересмотреть позицию компании “не поддаваться

тенденциям рынка”. Была проведена реорганизация с увольнением 600 из 2000

сотрудников. Тем не менее, до сих пор руководство Nike проповедует

предельную осторожность в стимуле поведения на рынке и управлении. Основные

топ-позиции занимают ветераны, проработавшие в компании более 20 лет, а у

новых талантливых новичков шансов сделать карьеру практически нет. В

результате ошибок на рынке и стратегических решений на протяжении последних

трех лет доля Nike на рынке постепенно снижалась [10, с.23].

Пример в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в

последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как

следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы,

другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами,

сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты

– дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи, и ожиданиями

потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых

технологий. В связи с этими изменениями многие крупные производители,

выступавшие в данном секторе, вынуждены проводить серьезную

реструктуризацию. Компания Ericsson значительно уменьшает численность

персонала и сокращает производственные издержки, Motorola срочно закрывает

фабрику в Шотландии, соответствующее подразделение голландской компании

Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с

какой-либо иной компанией [10, с.37].

Производитель фотоаппаратов Polaroid проводит реструктуризацию, среди

возможных путей которой – продажа активов либо отдельных частей бизнеса.

Основной причиной такого решения является неудачный опыт производства

цифрового оборудования. Выпуск данной продукции был продиктован

требованиями рынка, однако в компании затраты на новое производство

превысили доходы с продаж и вызвали финансовую нестабильность [10, с.37].

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования –

сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной

копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство

намерено укрепить наиболее важное направление в производстве офисной

техники, которые имеют хорошие перспективы роста [10, с.38].

Таким образом, для выживания на рынке и сохранения

конкурентоспособности предприятия должны постоянно вносить изменения в свою

хозяйственную деятельность. Каждое изменение несет новые дополнительные

возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Предприятия должны

обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры

своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и

оперативные изменения.

Страницы: 1, 2