Эстетические правила

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и

желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В

некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей и достижению

целей организации. Например, человек, который на заседании комитета спорит

только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень

удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно,

уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы

могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать

конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными,

что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить

разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить

большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия

решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить

свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и

власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов,

стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них

происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению

эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к

снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и

эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,

насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо

знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы

выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в

представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования

и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда

ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей,

финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят

получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы

почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один

человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или

группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность

конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре

организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на

подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами

формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем

достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на

производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей,

потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.

Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях

затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее

разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации

зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы

объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,

альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для

группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма

распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать,

что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как

руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение

только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему

говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут

увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди,

которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы

оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя

атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть

как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять

ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может

донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с

производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить

прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут

отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые

проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии

качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции

всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих

требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за

неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых

точное описание должностных обязанностей.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и

межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие

характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной

конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить

соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления,

предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны

быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен

быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию,

система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика,

процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя,

а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в

той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления

конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь

команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие

людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если

два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу,

конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему

принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для

управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он

должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы,

целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из

компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом

сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная

служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих

целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или

групп.

Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников

на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает

содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей

слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания

«McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по

всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло

внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо

полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с

ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес

оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской

«McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как

метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания

дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение

общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации

и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться

благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее

важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение

отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной

ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от

конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют

возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть

даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться,

потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать

лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки

конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть

о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и

покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять

свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не

интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на

других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть

эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но

он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того,

что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка

зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более

образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт

к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время

поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее

эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые

предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

V Определите проблему в категориях целей, а не решений.

V После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для

всех сторон.

V Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой

стороны.

V Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

V Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя

симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей

разрешения конфликта. [Шейнов В.П., Конфликты в нашей жизни и их

разрешение., Минск, 1996 г., с.60-69]

Итак, если вы умеете управлять процессом общения, правильно поставить

свою речь, управлять конфликтными ситуациями, то авторитет среди

подчиненных вам обеспечен. Но эти знания и умения помогают не только в

общении с подчиненными, но и в случаях, когда вам нужно вести беседу с

партнерами по бизнесу, а также с потребителями.

Беседа с посетителями.

Всем без исключения предпринимателям приходится вступать с партнерами по

бизнесу – поставщиками сырья, комплектующих или готовых изделий, а также с

потребителями. От того, насколько хорошо умеет предприниматель организовать

и вести переговоры, зависит успех его дела, его репутация. Искусству

ведения переговоров специально обучаются во всем мире.

Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей

цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные

впечатления. Подготовка к переговорам включает два основных направления

работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса

переговоров.

Хорошая подготовка к переговорам предполагает предварительное

рассмотрение максимально возможного числа вариантов решения. Все варианты

ранжируются в зависимости от степени их приемлемости.

Важным элементом подготовки к основному процессу переговоров является

организация делового приема. Деловой прием проводится на ранней стадии

партнерства с другой фирмой, после установления с ней контактов, выявляющих

взаимную заинтересованность.

Готовясь к встрече с партнером необходимо наметить свою тактическую

линию. Для этого полезно усвоить тактические приемы, которые можно

применить в ходе переговоров, добиваясь своей цели.

Прием «ухода» или «уклонения от борьбы» - применяется, когда

затрагиваются вопросы нежелательные для обсуждения, или чтобы не давать

партнеру точной точную информацию, однозначный ответ.

Прием заключается в том, что партнера просят отложить рассмотрение того

или иного вопроса, перенести его на другое заседание и т.п. При этом

просьба сопровождается убедительными аргументами.

Близки по смыслу к «уходу» другие тактические приемы – «затягивание»,

«выжидание», «салями» (по принципу нарезания колбасы тонкими кусочками).

Эти приемы используют, когда хотят затянуть процесс переговоров, чтобы

прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т.п.

«Пакетирование» – к обсуждению предлагается не один вопрос, а несколько.

При этом решаются задачи двоякого рода (привлекательные и непривлекательные

предложения или предлагается пакет уступок).

«Завышение требования» – он состоит в том, чтобы включить в состав

обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав

вид, что это является уступкой, и потребовать в замен аналогичных шагов со

стороны партнера.

«Расстановка ложных акцентов собственной позиции» - он заключается в том,

продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то

вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это

делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить

необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«Выдвижение требований в последнюю минуту» - в конце переговоров, когда

остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые

требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она

примет эти требования.

Все деловые люди должны овладеть техникой живого контакта. Ваша речь

должна быть красивой и правильной, старайтесь, как можно меньше

использовать слов “паразитов” – это рассеивает внимание и отвлекает от темы

разговора. Итак, чтобы ваша речь была красивой, используйте следующие

рекомендации:

V акцентируйте важные слова и подчиняйте им менее важные;

V меняйте тон голоса – он должен то повышаться, то понижаться, как

поверхность моря. Внезапное повышение или понижение тона голоса выделяет

слово или фразу на общем фоне;

V меняйте темп речи – это придает ей выразительность;

V делайте паузу до и после важных мыслей.

К этому следует добавить и важность использования особых инструментов –

коммуникационных эффектов:

V эффект визуального имиджа – как правило, вначале человека воспринимают по

его внешнему облику, и это первоначальное впечатление накладывает

отпечаток на дальнейшие взаимоотношения. Поэтому предприниматель должен

взять на вооружение эстетику одежды, поставленную мимику, обостренное

чувство такта, чтобы излучать обаяние, элегантную манеру общения,

уверенный и доброжелательный взгляд и т.п.;

V эффект первых фраз – закрепляет или корректирует первоначальное

впечатление у людей. В первых фразах должна быть сосредоточена интересная

информация, с элементами оригинальности, сразу привлекающая к себе

внимание;

V эффект аргументации – речь должна быть обоснованной, убедительной,

логичной. Вызывающей соразмышление и осмысление информации;

V эффект интонаций и пауз – особенность человеческого восприятия состоит в

том, что интонации и паузы способствуют 10-15 – процентному приращению

информации, вызывая у собеседников ассоциации и предложения;

V эффект художественной выразительности – это грамотное построение

предложений, правильные словоударения, использование риторических приемов

– метафор, гипербол и т.п. Как утверждал Вольтер, прекрасная мысль теряет

свою цену, если она дурно выражена;

V эффект релаксации (расслабления) – тому, кто умеет вовремя пошутить,

вставить остроумное замечание, повезет в переговорах больше, чем не

умеющему это делать. Юмор создает естественную паузу для отдыха людей,

сближает и настраивает на благожелательный лад. Следует учитывать также,

что есть ряд факторов отрицательно влияющих на ведение дел:

V дискомфорт физической среды: непривлекательность помещения, неудобство

сидений, несвежий воздух и т.п.;

V озабоченность собеседников какими-то служебными или личными делами,

расстроенность морально психологического состояния;

V амбиции, зависть, недоброжелательность;

V неграмотность речи выступающего, невыразительность фраз и т.д.;

V некомпетентность собеседника;

V неприятие имиджа собеседника.

Постарайтесь избежать появления таких факторов, а при их наличии –

сгладить и нейтрализовать их.

Деловой стиль общения ориентирован на положительный (конструктивный)

результат. Деловой стиль исключает подавление чужой позиции. Основной

вопрос делового стиля общения можно сформулировать так: позиции сторон

определяются отношением к обсуждаемой проблеме (спорному положению) или

отношением к оппоненту.

Хотите побеждать в споре – умейте аргументировать.

«Читайте» своего собеседника по мимике и жестам.

Психотерапия в общении: не победить соперника, а добиться его

расположения.

Старайтесь не выдвигать беспочвенных предложений и аргументировать свои

действия. Аргументацией называют действительность, которая связана с

доказательством, обоснованием, утверждением, опровержением или критикой.

В повседневной жизни каждый человек в процессе общения утверждает

собственно «я», свою оценку тех или иных явлений, свое отношение к ним.

Благодаря опыту, знаниям, способностям у людей складываются различные по

глубине и степени разработанности личные принципы и правила, позволяющие

считать что-то доказанным, а что-то сомнительным. Но это бывает до тех пор,

пока в споре не встретится оппонент, владеющий теорией и практикой

аргументации, всем ее арсеналом, либо когда собственная аргументация не

станет объектом критики, опровержения или просто серьезного рассмотрения.

Нужно отметить, что практика аргументации, конечно, богаче и

разнообразнее любой теории, однако теория должна провести элемент

систематичности и прогнозируемости результатов.

Победа в споре – вещь весьма изменчивая. Может быть, и не нужно

стремиться победить, разрушить позицию противника, взломать оборонительные

ряды его доводов. Никто не любит проигрывать. И, зачастую, победа – это

кратчайший путь нажить себе врага.

Во всяком случае, один из законов общения гласит: при прочих равных

охотнее всего принимается точка зрения человека, который лично симпатичнее,

приятнее, производит впечатление «своего».

Что для этого нужно? Немало, но, прежде всего, уметь идентифицировать

собеседника по психотипу, подстроиться под него, использовать его

лексические обороты, манеры. Тогда он подсознательно будет считать, что

имеет дело с человеком, который близок к нему по многим параметрам.

Смысл общения любого человека заключается в той реакции, которую он

вызывает.

А для того чтобы получить нужную реакцию необходимо подготовиться к

общению с партнером.

Подготовка к общению

Перед началом разговора нужно четко сформулировать для себя, чего

необходимо достигнуть в результате встречи. Чтобы беседа была продуктивной

с самого начала, надо:

V установить контакт с собеседником;

V создать благоприятную атмосферу для беседы;

V привлечь внимание партнера;

V пробудить интерес к беседе;

V «перехватить» инициативу, если это необходимо.

Существуют такие способы начала беседы, которые закрывают нам путь к

успеху или сильно затрудняют его достижение. Следует избегать их, если вы

хотите чтобы ваша беседа была результативной:

V проявление признаков неуверенности в себе и в необходимости встречи;

V проявление неуважения в начале встречи, даже в мягкой форме;

V возбуждение оборонительной позиции собеседника первыми же вопросами.

А так как мы часто склонны делать преждевременные выводы. При такой

установке впоследствии подкрепляется и воспринимается только та информация,

которая поддерживает первые впечатления, а остальная отсеивается, кажется

малозначительной и недостоверной.

Нередко стиль ведения беседы оказывает огромное влияние на ее результаты,

и даже при самой положительной настроенности партнеров на общение,

искреннем желании достичь договоренности их беседа не складывается, более

того, их усилия исправить положение лишь усугубляют его.

Важнейшей причиной этого часто является различие стилей ведения беседы у

партнеров.

Стиль ведения беседы – комплексное понятие, включающее, с одной, стороны,

кажущиеся «элементарными», «техническими» компоненты речи, такие как:

V высота тона, тембр;

V громкость;

V длительность, частота пауз;

V скорость;

V наличие и характер жестов;

V интонация;

V повторения и т.д.

Однако, эти характеристики отнюдь не элементарны и очень трудно поддаются

изменению, т.к. они реализуются в речи, в основном, автоматически, часто

несознательно. Кроме того, их значение и впечатление, которое они

производят на партнера, очень неоднозначно.

Проблема успешного взаимодействия людей усугубляется еще и наличием более

сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы, таких, как:

V склонность высказываться прямо или намекать;

V расспрашивание или предоставление другим инициативы в предоставлении

информации о себе;

V комфортный уровень формальности – простоты; допустимые шутки;

V отношение к обмену жалобами;

V ожидание, что другой последует нашему примеру и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, чтобы ваша беседа была результативной независимо от того, с кем вы

разговариваете необходимо: во-первых, понравиться собеседнику, для этого

установлены основные правила, которые способствуют достижению данной цели:

V Искренне интересуйтесь другими людьми.

V Улыбнитесь.

V Помните, что имя человека – это самый сладостный для него звук на любом

языке.

V Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.

V Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

V Внушайте собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Во- вторых – уметь управлять процессом общения, воздействуя на людей не

оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды. Для этого существуют свои

правила, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не

оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды:

V Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

V Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

V Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего

собеседника.

V Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

V Давайте людям возможность спасти свой престиж.

V Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте их

успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

V Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться

оправдать.

V Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы

хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на

что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

V Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать, то, что вы предлагаете.

В-третьих, выбрав цель вашей беседы, старайтесь склонить людей к вашей

точке зрения мягко без давления и не навязывая вою идеологию. Если человек

считает вашу точку зрения – своей, он стремиться к достижению вашей цели –

как к своей. Для этого надо знать, что:

V единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него;

V проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите

человеку, что он не прав;

V если вы не правы, признайте это быстро и решительно;

V с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона;

V заставьте собеседника сразу же ответить вам «да»;

V пусть большую часть времени говорит ваш собеседник;

V пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему;

V искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника;

V относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других;

V взывайте к более благородным мотивам;

V драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно;

V бросайте вызов, задевайте за живое;

Можно ко всему добавить еще следующее:

Кто хочет успешно дискутировать, должен попытаться, как можно больше

узнать о своем собеседнике.

Великие умы древности знали цену этики общения и придерживались ее дабы

достичь наиболее эффективных результатов, так Ф. Честерфильд (1694-1733)

говорил: «Никогда не доказывайте своего мнения громко и с жаром, даже если

в душе ты убежден в своей правоте, - выскажи его скромно и спокойно, ибо

это единственный способ убедить».

-----------------------

высокая

низкая

Низкая

Высокая

уклонение

сглаживание

компромисс

решение

проблемы

принуждение

Внимание сторон к взглядам и интересам друг друга

Степень внимания сторон ко взглядам и интересам других

Страницы: 1, 2