Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин

или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на

должность.Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на

основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению,которое

соответствует целям организации. Отметите,что,хотя политика и направляет

принятие решений,все же она оставляет свободу действий."Дженерал

Моторс",Например,проводит политику снижения количества новых

инструментов,необходимых для производства новой модели.При тщательном

обследовании их автомобилей можно заметить,что многие автомобили имеют

одинаковые багажники,бамперы или двигатели.Иногда новая модель

"шевроле"будет иметь детали,которые применялись в "бьюйках" и

"олдсмобилах"предыдущего года.Многие вообще не замечают высокой степени

стандартизации семейства автомобилей"Дженерал Моторс".Это как раз

является ярким свидетельством свободы выбора при принятии

решений,которую допускает такая политика.Аналогичным образом,политика

равных возможностей,упомянутая ранее,предоставляет руководителю свободу

нанимать почти любого при условии,что никому не будет отказано по

причине расы,религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ.Для руководства управленческими действиями одной политики

часто бывает недостаточно.В этом случае руководство разрабатывает

процедуры.Организации,как и люди,могут выиграть,используя прошлый опыт

для будущих решений.Напоминание о том,что случилось в прошлом,может

помочь предупредить ошибку.Одинаково важно и то,что не нужно заново

повторять анализ,который дал в результате удовлетворительное решение;

это сберегает время и предупреждает от ошибок.Таким образом,когда

ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто

повторяться,руководство зачастую считает правильным заново применить

испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные

указания.Выраженные формальным образом,эти указания носят название

"процедура". ПРОЦЕДУРА описывает действия,которые следует предпринять в

конкретной ситуации.

По существу,процедура представляет собой запрограммированное

решение,которое исключает необходимость"заново изобретать

колесо".Процедуры обычно описывают последовательность действий,которые

следует предпринять в конкретной ситуации.В общем случае

индивид,действующий согласно процедуре,обладает малой свободой действий

и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО.Когда успешная реализация планов зависит от точного

выполнения задания,руководство может почитать необходимым полностью

исключить всяческую свободу выбора.Чтобы выполнить свои задачи по

обеспечению внутренней безопасности,ЦРУ,например,должно принимать к себе

на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих

доверия.Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого

человека без специального изучения его биографии.Руководство также

считает необходимым исключить возможность выбора там,где имеется

относительно высокая вероятность того,что некоторые люди могут вести

себя таким образом,который приведет к отрицательным последствиям.Во

многих организациях,например,требуется,чтобы сотрудники находились на

рабочем месте в конкретный период времени,скажем,с 9 часов утра до 5

часов вечера. Чтобы решить эти небольшие,но важные проблемы,когда для

достижения целей требуется высокая степень подчинения,руководители

используют правила.Когда руководство хочет ограничить действия

сотрудников,чтобы гарантировать выполнение конкретных действий

конкретными способами,оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет,что должно быть сделано в специфической

единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем,что они

рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.Процедуры рассчитаны на

ситуации,в которых имеет место последовательность нескольких связанных

между собой действий.

|Миссия | |Цели | |Анализ | |Упр-кое |

|корпорации| |корпораци| |внешней среды| |обслед. |

| | |и | | | |внут.них |

| | | | | | |сильн. и |

| | | | | | |слабых сторон |

|Оценка | |Управл-ни| |Реал-ция| |Выбор | |Изучение |

|стр-гии| |е | | | |стратеги| |страте-ких|

| | |плани.реа| |страт-ги| |и | |альтернати|

| | |л | |и | | | |в |

| | |конт.реал| | | | | | |

| | |страт.пла| | | | | | |

| | |н | | | | | | |

|Оценка | |Бюджет | |Тактика |

|стру-ры| | | | |

|Управление| |Политика|

|по целям | | |

|Процедуры |

|Правила |

РИС.1.3.1 Процесс стратегического планирования-расширенная версия.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ Чтобы плана были реали-

зованы,кто-то,очевидно,должен фактически выполнить каждую из

задач,вытекающих из целей организации.Для этого руководство обязано

найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,характеризующих

задачи и людей.Постановка целей и обеспечение их

политикой,стратегией,процедурами и правилами способствует решению этой

задачи.Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении

эффективности выполнения заданий.Однако организация как процесс

представляет собой функцию,которая наиболее очевидно и непосредственно

связана с систематической координацией многих задач

и,соответственно,формальных взаимоотношений людей,их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как термин,используемый в теории управления,означает

передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя

ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования

обозначена в самом его определении.Оно представляет собой средство,при

помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные

задачи,которые должны быть выполнены для достижения целей всей

организации.Если существенная задача не делегирована другому

человеку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам.Это,конечно,во

многих случаях просто невозможно,так как время и способности

руководителя ограничены.Более важным являет,как заметила когда-то Мэри

Паркер Фоллетт,-один из классиков менеджмента,- то,что сущность

управления заключается в умении"добиться выполнения работы

другими".Поэтому,в подлинном смысле слова,делегирование представляет

собой акт,который превращает человека в руководителя.

Делегирование,несмотря на свое фундаментальное значение,является

одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций

управления.Не понимая полностью необходимости делегирования или того,что

требуется для роста его эффективности,многие блестящие предприниматели

терпели неудачу именно в то время,когда их организации становились

большими.Чтобы только приблизиться к пониманию того,как эффективно

осуществлять делегирование,- а эту проблему мы изучим позднее,-

необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и

организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся

задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается

выполнение конкретных рабочих требований,когда он занимает определенную

должность в организации.Фактически,индивид заключает контракт с

организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение

определенного вознаграждения.Ответственность означает,что работник

отвечает за результаты выполнения задачи перед тем,кто передает ему

полномочия.Например,при оформлении на работу в качестве рабочего на

линии сборки фирмы "Сони"поступающему назначается (делегируется)задача

монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение

за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее

способом,удовлетворительным для фирмы "Сони".Беря на себя эту

ответственность,рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в

случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное

исполнение задачи,начальник имеет право требовать объяснений или

исправления плохо сделанной работы. Важно осознать,что делегирование

реализуется только в принятия полномочий,и собственно ответственность не

можем быть делегирована.Руководитель не может размывать

ответственность,передавая ее подчиненному.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у

менеджеров,особенно руководящих крупными корпорациями.Но даже оклад в 2

млн.долл.врядли привлечет квалифицированного управляющего,если он не

увидит способа влияния на деятельность людей,от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности,а не индивида,который занимает ее

в данный момент.Это отражено в старой военной поговорке - "честь

отдается мундиру,а не человеку".Когда индивид меняет работу,он теряет

полномочия старой должности и получает полномочия новой.Например,хотя

управляющий по сбыту фирмы"Проктер энд Гэмбл"оказывается на более

высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по

товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным

в отделе сбыта.Однако,поскольку делегирование невозможно пока на

должности нет человека,обычно говорят о делегировании полномочий

индивиду.

|Конституция и|

|законы |

|Институт |

|частной |

|собственности|

|Акционеры | |Совет |

| | |директоров |

---------------

----------- | |

|Напр-ние | | Президент |

|передачи | | |

|полн-чий | ---------------

\ / ---------------

\ / |Руководители |

\ / | высшего |

\ / | звена |

\ / ---------------

|Руководители |

|среднего |

|звена |

|Руководители |

|низшего |

|звена |

|Рабочие |

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ОППАРАТ. В любой из областей,где используется кон-

сультативный аппарат,функции аппарата могут быть,а часто так и

бывает,распространены на выполнение определенных услуг.Вероятно,наиболее

известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего

аппарата является отдел кадров,имеющийся в большинстве крупных

компаний.Отдел кадров ведет личные дела сотрудников,находит и проверяет

потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет

линейному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает,что

административный аппарат может исполнять как консультативные,так и

обслуживающие функции.

К другим общественностью,маркетинговые

исследования,финансирование,планирование,материально-техническое

снабжение,оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и

юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют

руководству информацию,необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -это разновидность обслуживающего

аппарата,формирующегося,когда руководитель нанимает секретаря или

помощника.В обязанности личного аппарата входит исполнение того,что

требует руководитель.В организации член этого аппарата не имеет никаких

полномочий.Когда он действует,то это делается по поручению

руководителя.Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде

прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной

структуры,преставленной на рис.2.3.1

|Президент ||Личный |

| |аппарат |

| |- президента |

| || |

|Вице-президент |

|по вопросам |

|планирования |

------------------------------------

|Помощник по ||Управляющий по| |Системный |

|юридическим | | |аналитик |

|вопросам || вопросам | | |

| |долго- | | |

| ||срочного | | |

| |план-ия | | |

|Разработчик |

|экономических |

|прогнозов |

Рис. 2.3.1 Личный и консультативный,или

обслуживающий,аппарата.(Отметим,что вице-президент,руководящий

аппаратом,обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного

подразделения).

ПРОБЛЕМЫ,СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ. Иногда рабочие восп-

ринимают правила и процедуры как нечто,стесняющее их действия или что-то

бессмысленное.Они могут выражать протест против правил,демонстрировать

враждебность к организации или руководителю,или даже прямо

неповиноваться.В этом случае правила будут мешать достижению целей -

независимо от того,обоснованы они или нет.Проще всего в этом случае было

бы исключить всякие правила,но это,вероятно,привело бы к таким же

проблемам,какими были те,для устранения которых предназначались

правила.Однако,если исследовать ситуации,в которых правила приносят

больше вреда,чем пользы,то часто можно увидеть,что настоящим источником

проблем являются не правила и не процедуры.Скорее,конфликт возникает из-

за способ каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие,даже на низших уровнях организации,имеют

относительно лучшее образование по сравнению со своими

предшественниками.Более того,в американской культуре сильно укоренилось

представление о высокой степени личной свободы.Таким образом,рабочие по

понятным причинам не желают воспринимать ограничения,которые излагаются

в форме диктаторских указов.Если когда-то слово босса считалось

неоспоримым,то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют

объяснений,почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано

правилами или процедурами.

Поэтому,принимая,что рассматриваемые правила обоснованы и

необходимы,лучшим способом достижения согласия будет информирование

подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев,если подчиненный

искренне понимает,как и почему правила помогают организации осуществлять

ее деятельность более эффективно,то конфликты будут сведены к минимуму,а

правила выполняться добровольно.Если руководитель сможет убедительно

показать рабочим,как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то

они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.Между прочим,когда

руководители берут на себя труд убедить,а не насильно заставить рабочих

следовать правилам,они обнаруживают,что способ выполнения задания

рабочих оказывается более эффективным,чем любые правила или

процедуры,разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций,сущность и

реализация тактики,политики,процедур и правил становятся еще более

сложными.Естественно,когда вся организационная структура заполнена

служащими и руководителями,преставляющими разные культуры,в процессе

реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО

ВЫПОЛНЕНИЕМ.

В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и

реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов

согласования планирования и процесса контроля.Двумя широко применяемыми

управленческими инструментами,которые полезны для обеспечения высокой

степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко

применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для

обеспечения высокой степени согласованности,являются бюджеты и

управление по целям.

БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является возможно более

эффективное распределение ресурсов.Планы помогают распределять

действия,относящиеся к использованию ресурсов,по направлениям,которые,по

мнению руководства,способствуют достижению целей.Однако в планах часто

остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы

имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.Не

дает также планирование ответа и на основной вопрос-какие цели являются

обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.Эти стороны в

прагматическом смысле представляют собой" гайки и болты " планирования.

Чтобы решить вопрос,какие ресурсы имеются,руководители используют

бюджеты,инструмент планирования которые совершенно не укладываются в

последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения

ресурсов,охарактеризованных в количественной форме,для достижения

цели,также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом

формального планирования.Хотя многие организации никогда на формальной

основе,т.е.в письменном виде не формулирует цели и стратегии,большинство

из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.В действительности

вы,вероятно,отчасти уже знакомы с бюджетами,поскольку многие семьи и

отдельные люди составляют свои бюджеты,что бы определить наилучший

способ расходования ограниченного количества денег для приобретения

предметов первой необходимости и предметов роскоши.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ.Первым шагом при

составлении бюджета,на что и указывается в определении,будет выражение в

числовой форме как ресурсов,так и формулируемых целей.Возможно также,а в

некоторых случаях это постоянно делается,использовать единицы

времени,такие как часы,или же показатели трудозатрат,или просто

натуральные показатели,скажем,6000 кв.футы,для характеристики объекта,по

которому составляется бюджет.Однако наиболее распространенной мерой

является денежная,-доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно,присвоение числового значения всем

ресурсам и целям представляет ценный,обычно весьма существенный аспект

планировании в организациях.Количественные показатели позволяют

руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые

используются в организации.

Для понимания количественного определения представьте,что у вас

простая цель-заработать 3000 долларов.Для стипендиального фонда путем

проведения пикника.

Вам известно,что потребуются столы,продовольствие,рекламные листки и

напечатанные билеты.Не представляя относительной стоимости этих

ресурсов,можно только догадываться о подходящей цене билетов в том

количестве которое должно быть продано.Основывая решения таких важных

вопросов на догадках,вы,несомненно,значительно снижаете шансы на

достижении цели-получить 3000 долларов.Однако,если вы установите,что

расходы составят(долл)

Аренда столов 200,00

Продовольствие 2,00 (на человека)

Реклама и билеты 100,00

Можно легко видеть,что цена билета должна быть не менее 2,00 долл.

Решив,что 5 долл.-подходящая цена,вы легко можете посчитать,сколько

билетов следует продать,чтобы заработать 3000 долл.:

3000 долл.=(N x 3 долл.) - 300 долл.,

где N - количество людей,и 3 долл.- прибыль после вычитания стоимости

питания на каждого. Очевидно,чтобы выполнить вашу задачу,нужно продать

1100 билетов.

Представление всех факторов в удобной общепринятой единице

измерения,такой как доллары,облегчает также ответ на многие другие

существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если

известно,сколько,например,у нас денег,можно определить,сколько мы можем

дать продукции при различных издержках. Продолжим приведенный выше

пример - если бы мы располагали только 900 долл. для вложения в

устройство пикника,то предоставить питание можно было бы только для 600

человек. Или,рассуждая от обратного,мы можем определить,сколько нужно

денег для выполнения нашей задачи.Чтобы заработать 3000

долл.,потребовалось бы по меньшей мере 2500 долл.для компенсации

минимальных издержек.Можно также определить,сколько бы мы заработали при

разном уровне объема продаж. Прибыль от продажи 600 билетов на наш

пикник составила бы 1500 долл.

Страницы: 1, 2