Дипломная работа: Анализ основных мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Матрица БКГ для групп товаров

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ЗАО ТД «Перекресток» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя конкурентоспособность продукции компании ЗАО ТД «Перекресток» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

2.3 SWOT-анализ компании ЗАО ТД «Перекресток»

Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

На основе проведённого анализа макросреды, непосредственного окружения и анализа внутренних срезов предприятия составим таблицы оценки: сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятие торговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение (приложения 6, 7).

Представим следующий набор характеристик предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.

Анализируя данные таблиц можно отметить, что:

- наиболее важными достоинствами компании ЗАО ТД «Перекресток» являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкого ассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции;

- слабые стороны магазина заключаются в высокой себестоимости предлагаемых товаров, большой зависимости от основных поставщиков и высокой зависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий;

- наиболее значимыми возможностями внешней среды являются: увеличение числа высокообразованных специалистов, появление новых международных партнеров, развитие рынка товаров и продукции;

- основные угрозы для деятельности предприятия состоят в следующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции, повышение налоговых ставок и энерготарифов.

Таким образом, после выделения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТ для установления связей между ними.

Методология работы со СВОТ матрицей заключается в следующем. Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и слабые стороны предприятия – достоинства и недостатки), в которые внесём все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим в таблице вид и содержание матрицы СВОТ (приложение 8).

Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции.

Устойчивое финансовое положение предприятия будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых торговых точек.

Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на новые рынки.

Достоинства предприятия «Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.

Увеличение отпускаемых цен на товары в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут привлекать покупателей.

Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.

Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.

Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.

Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или объединение фирм).

Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.

Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.

Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.

Учитывая все выше сказанное, перейдем к разработке стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов «Карусель».

2.4 Разработка стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов «Карусель»

С учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения (рис. 2.2).

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

Рис. 2.2. Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений

При проработке изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

Для систематизации всего выше сказанного построим граф-дерево повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» (рис. 2.3).

Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия.

Рис. 2.3. Проект повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО ТД «Перекресток»

Исследования торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.

Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.

Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.

При планировании руководству торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.

При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.

Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ЗАО ТД «Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Перекресток» – это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.

Стимулирование сбыта также способствует увеличению прибыли и представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи товара (рис. 2.4).

конкурентоспособность управление рынок

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).

Постоянным клиентам ЗАО ТД «Перекресток» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ЗАО ТД «Перекресток» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.

Стимулирование натурой в ТД «Перекресток» может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).

Для стимулирования персонала ЗАО ТД «Перекресток» может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:

1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от ¼ до одного месячного оклада. Премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.

2. Премии за достижение особых показателей: каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой активности - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета), выделяют «экспресс-кассы».

Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь высокий уровень организационной культуры.

С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:

1. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;

2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;

3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;

4. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);

5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;

6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;

7. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;

8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;

9. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;

10. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;

11. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;

12. использование новейшей технологии для увеличения производительности.

Основные рекомендации управленческому персоналу торгового предприятия «Перекресток»:

- необходимо больше времени проводить с торговым штатом – назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу;

- пересмотреть стиль управления (производственную культуру организации) – стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;

- уделять больше времени на разработку и осуществление мер по мотивации – мотивация персонала имеет большое значение в повышении эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на поведение торгового персонала;

- сформировать предельно четкие стандарты работы – необходимо в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов;

- систематически пересматривать планирование торговли (систему контроля) - хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;

- совершенствовать методы торговли – творческое использование новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли (например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить рентабельность;

- прием на работу уже подготовленных людей – осторожность в приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на предмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжать сотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленных стандартов;

- постоянное обучение и инструктирование персонала – обучение и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы в знаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;

- пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний – торговые собрания – это регулярные поводы для мотивации и должны подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6