Курсовая работа: Анализ и оценка основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации

Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)

Бюджет Баланса или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) - это ближайший аналог стандартного бухгалтерского баланса, так как показывает:

Стоимость и виды всего имущества, которым владеет предприятие (активы).

Источники средств для формирования этого имущества и их соотношение (пассивы).

Особенностью Бюджета Баланса является цель его составления - это получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений. В соответствии с данной целью, существуют определенные отличия Бюджета по балансовому листу от бухгалтерского баланса:

Бюджет по балансовому листу составляется на основе управленческой учетной политики. Это означает, что показатели рассчитываются по алгоритмам, принятым для внутреннего учета на предприятии, а не по бухгалтерским стандартам, предписанным государством.

Бухгалтерский баланс составляется исключительно по фактическому состоянию предприятия, а Бюджет по балансовому листу предназначен как для планирования будущей стоимости предприятия, так и для отражения фактической его стоимости.

Формат бухгалтерского баланса (виды статей, их порядок, группировки и детализация) строго регламентирован государственными органами, тогда как Бюджет по балансовому листу формируется в соответствии с потребностями конкретного бизнеса. В частности, это позволяет:

Более полно учитывать нематериальные активы (репутация, патенты, лицензии, торговые марки, авторские права и т.п.);

Просматривать информацию не только постатейно, но и в разрезах:

-  видов ТМЦ;

-  контрактов;

-  контрагентов;

-  валют;

-  мест хранения;

-  сотрудников; и т.д.

Проводить более полный финансовый анализ.

Периодичность составление бухгалтерского баланса достаточно велика (квартал и год), а для Бюджета Баланса возможно составление с любой требуемой периодичностью (включая ежедневную).

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ. balance sheet), - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс (редкий вид в финансовой «фауне» России) состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия.

Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и любой бюджет, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т.е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая «интеллектуальная собственность» (количественная оценка которой часто вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в расчетном балансе. По БДР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии расчетного баланса. Но подавляющее число российских предприятий (по нашим оценкам, 90-95%), его не составляет.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Каждый из под бюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета предприятия.

Перед тем как приступить к организации процесса бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Натурально-стоимостные бюджеты

Натурально-стоимостные бюджеты (бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов) отражают движение всех, кроме денежных средств, активов на предприятии. Наименование типа этих бюджетов означает, что движение активов рассчитывается как в натуральных единицах (штуках, контейнерах, вагонах, тоннах, киловаттах и т.п.), так и по стоимости (через произведение натуральных единиц на их цены).

По отношению к предприятию существуют два направления движения неденежных активов:

-  Приход на предприятие (с оприходованием);

-  Выбытие/отпуск с предприятия (со списанием).

-  Внутри предприятия движение активов бывает следующих видов:

-  Списание сырья/материалов со склада в производство;

-  Передача готовой продукции из производства на склад;

-  Передача сырья/материалов, незавершенного производства из одного цеха в другой; и т.п.

Общий перечень бюджетов в стоимостных и натуральных показателях разрабатывается каждым предприятием самостоятельно. Каждый из этих бюджетов может детализироваться с помощью других бюджетов, входящих в него.

Операционные, функциональные и итоговые бюджеты

Для понимания логики построения бюджетной структуры необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:

-  Операционные бюджеты;

-  Функциональные бюджеты;

-  Итоговые (консолидированные) бюджеты.

-  Операционные бюджеты

Операционный бюджет - это бюджет отдельного Центра Финансовой Ответственности. Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.

Для каждого ЦФО составляется один (и только один) операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.

Для различных Центров Финансовой Ответственности, занимающихся схожей деятельностью, суть и, соответственно, названия статей и групп статей их операционных бюджетов могут совпадать.

Функциональные бюджеты

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Цель составления функциональных бюджетов - определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.

Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру.

На предприятии обычно выделяют следующие функциональные бюджеты:

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет показывает объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным биз-несам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие, расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора функциональных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл функциональных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (норма-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не менее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.

Итоговые бюджеты

-  Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:

-  Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)

-  Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

-  Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты (мастер-бюджеты).

Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР, а Бюджет выплат по прямым производственным расходам, Бюджет выплат по накладным расходам,

Бюджет выплат по коммерческой деятельности и т.д. - итоговый БДДС. При этом многие операции предприятия оказывают влияние на все три итоговых бюджета.

Положение о бюджетной структуре

Создана бюджетная структура и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг - подготовка Положения о бюджетной структуре, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок ее создания и изменения, и содержать текущее состояние. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе создания бюджетной структуры результаты.

Структура Положения определяет состав и количество разделов:

Общие положения - порядок разработки и изменения Положения;

Базовые принципы – выдержки из теории бюджетного управления;

Перечень хозяйственных операций - описание операций планирования и учета фактов хозяйственной деятельности предприятия;

Структура Отчета о прибылях и убытках (ОПУ) - алгоритм подсчета финансового результатта предприятия;

Статьи Бюджета доходов и расходов (БДР) — регистры планирования и учета доходов и расходов предприятия;

Статьи Бюджета движения денежных средств (БДДС) - регистры планирования и учета поступлений и выплат денежных средств;

Распределение «Хозоперация - Статья» - задание соответствия между операциями и статьями их отражения;

Перечень бюджетов - система функциональных бюджетов предприятия;

Управленческий баланс - структура документа, описывающего имущество предприятия и источники его формирования (по плану и по факту) для целей управления;

Распределение «ЦФО - Бюджет» - перечень функциональных бюджетов, в формировании которых участвует каждый ЦФО;

Распределение «Бюджет - Статья» - описание структурыстоимостных функциональных бюджетов;

Распределение «ЦФО - Бюджет - Ответственный - Статья» - распределение ответственности за планирование статей функциональных бюджетов каждого ЦФО.

бюджетирование система бюджет

2 Основные подходы формирования бюджетов

Можно выделить два основных подхода к формированию систем бюджетирования, это эвристические подходы и формализованные подходы. Рассмотрим подробнее каждый из них:

Формализованные подходы, в данном случае за основу для анализа возьмём модель предложенную Кузнецовым Л.А., д. т. н., заведующий кафедрой АСУ ЛГТУ, ГОУ ВПО ЛГТУ и Дорина Н.П., магистрант ГОУ ВПО ЛГТУ, в статье «Практические вопросы использования формализованной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана», опубликованной в журнале «Финансовый менеджмент» за 2009 – 2010 годы.

 Данные подходы основаны на методике математического описания финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в их основе лежит формализованное представление бухгалтерского учета. Эта методика позволяет формулировать различные задачи планирования и управления на предприятии в терминах бухгалтерского учета. Спектр применения данного подхода широк, с его помощью могут быть решены различные задачи бухгалтерского учета, финансового анализа, календарного и объемного планирования, оптимального управления производственным процессом, запасами и инвестициями.

Компонентами бюджетного плана являются статьи бюджетов и счета прогнозного баланса, а также проводки - которые связаны между собой с помощью системы линейных уравнений. Таким образом, удается достичь полного описания всех финансово-хозяйственных операций, с одной стороны, в терминах системы бюджетов, а с другой - в рамках формальной модели предприятия. При этом система соотношений, как правило не учитывает логику операций. Она предназначена только для связи отдельных компонентов бюджетного плана между собой системой формальных зависимостей.

В основу модели затрат предприятия положен функционально-стоимостной подход. Показатели активности функций выступают основными переменными, через которые выражаются затраты. Ограничения на ресурсы формулируются как требования неотрицательного дебетового сальдо активных и кредитового сальдо пассивных счетов. Кроме того, учитываются ограничения на ресурс основных средств. Предлагаются подходы к описанию и других видов операций, которые выражаются в виде линейных функций от компонентов бюджетного плана.

Задача формирования бюджетного плана представляется в виде задачи оптимального выполнения стратегии компании. Формулы основных финансовых показателей представляются в виде функций от компонентов прогнозного баланса. Задача составления бюджетного плана может быть сформулирована в виде задачи оптимизации, где критерий предполагает либо минимизацию отклонений прогнозируемых показателей от заданных, либо максимизацию или минимизацию значений различных показателей. Таким образом, с помощью предлагаемого подхода можно составлять не только план, максимизирующий прибыль компании или минимизирующий затраты, но и выполняющий задачу балансировки бюджетного плана относительно определенной системы показателей. Данный подход рассчитан на максимальную гибкость и возможность адаптации к условиям конкретного предприятия, что достигается за счет опоры на формальное представление самого бюджетного плана.

Структура системы бюджетов, представленная в данной модели, включает плановый отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс. Система бюджетов предназначена для детализации выбранных перспектив существования компании. Инструмент финансовых показателей позволяет получить эффективную свертку значительных массивов прогнозных данных и отчетности, поэтому в дополнение к построенной системе бюджетов были рассчитаны значения таких показателей, как ROA (рентабельность активов), ROE (рентабельность собственного капитала), оборачиваемость активов и рентабельность продаж.

В целом данный метод обладает следующими особенностями при составлении бюджетного плана с помощью предлагаемого подхода наибольшее значение имеет выбор критерия оптимизации, формализующего поставленную перед планом цель. Основная задача бюджетного планирования состоит не в выборе оптимальной стратегии, а в ее детализации и определении условий, необходимых для ее выполнения. Достоинство предлагаемой методики состоит в возможности автоматически подстраиваться под заданные требования с помощью формализованной математической процедуры, но при этом эффективность полученного плана полностью определяется эффективностью заложенной в него стратегии.

Эвристические подходы к формированию системы бюджетирования напротив не предпологают создание сложных математических моделей, и углублённого планирования показателей их основой является составление аналитического плана развития предприятия на перспективу, рассмотрим их подробнее на примере системы предложенной Д. Мошкмной консультанта компании "Диалог Информационные Технологии" в статье «Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса» опубликованной в финансовой газете № 9 за 2009 год.

В длительной перспективе бюджетирование должно исходить извдумчивого анализа текущей ситуации как внутренней, так и внешней, прогнозирования различных сценариев развития внешней среды. Процесс бюджетирования должен быть нацелен на формировании представлений о возможных вариантах развития событий, установить для них границы контрольных показателей и количественно определить параметры значимых показателей деятельности компании в целом и подразделений на каждый вариант, а не на создание одного бюджета, детализированного до несущественных статей. Тогда, если ситуацияизменилась, нет нужды держаться за потерявший смысл бюджет. Такие сценарии должны учитывать не только угрозы, но возможности.

Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий.

При применении сценарного планирования в процессе формирования бюджетов автоматически переносится упор с мелочной регламентации несущественных статей расходов на выделение критичных для выполнения общего бюджета компании параметров. Именно эти параметры деятельности каждого подразделения вменяются им в ключевые показатели, а детализация бюджетов осуществляется уже на основе планов мероприятий по достижению этих показателей, разработанных самими подразделениями.

Обычная практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.

Сценарии должны включать только параметры, непосредственно влияющие на деятельность компании, актуальность ее целей и средств их достижения. Если рассматривается изменение параметра (например, цены поставщиков, изменение спроса на продукцию компании и т.п.), то нет нужды формировать отдельные сценарии для возможных причин его изменения, если невозможно на них влиять. Чтобы избежать избытка сценариев, также крайне важно обосновывать прогнозы.

Речь опять идет не о классификации сценариев по принципу: Оптимистический, "Пессимистический", "Наиболее вероятный" - этоэмоциональная оценка. Речь идет о ситуациях, в которых принимаются качественно разные решения: закупать-производить, смена позиционирования на рынке, выход на новые рынки, изменение ассортимента или даже вида деятельности и т.п.

формирование вариантов развития компании в будущем и есть самая главная и ответственная часть того, что называется управленческим учетом. Это та часть управленческой информации, которая непросто фиксирует данные по со вершившимся событиям, чем существенно отличается от просто финансового и бухгалтерского учета. Данные финансового и бухгалтерского учета не только недостаточны для управленческих целей, но и могут вводить в заблуждение, цена которого жизнеспособность компании.

Отсюда крайне важный вывод: главный человек в компании, который заинтересован во внедрении управленческого учета и бюджетирования, - это генеральныйдиректор, так как именно он ответствен за выбор стратегии компании, должен иметь доступ к нужной ему информации и меть удобный инструмент расчетов и анализа альтернатив. Именно от участия генерального директора зависит успешность внедрения и экономический эффект.

Однако предприниматель, столкнувшись с формализованным подходом к управленческому учету и бюджетированию, будучи напуган объемом непонятных бюрократических операций и документов, которые нужно обязательно разрабатывать, регламентировать, да еще и следовать им потом в такой непростой, быстро меняющейся реальной жизни, оставляет все как есть. А "как есть" зачастую ограничивается планированием движения денежных средств в Excel, но, к сожалению, этого катастрофически мало. Для принятия решений необходимо иметь возможность анализировать огромное количество специфически обработанной информации - от различной аналитики по продажам до структуры портфеля поставщиков или, например, прямые затраты на единицу продукции, на вид деятельности, на подразделение, на клиента.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5