Курсовая работа: Анализ и оценка основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации

42

Понятно, что руководству все равно необходима дополнительная информация, сбор которой каждый раз требует от финансового департамента больших затрат рабочего времени и недюжинной изобретательности. Часто приходится сталкиваться с тем, что и другие подразделения, особенно коммерческие отделы, затрачивают много времени и энергии на сбор недостающей информации. В такой ситуации себестоимость получаемой руководством информации начинает превышать ее потенциальную полезность. Кроме того, достоверность собранной из разрозненных источников информации оставляет желать лучшего. В принимаемые на ее основе решения заведомо заложен дополнительный высокий риск неверных предпосылок. Собираемая с миру по нитке информация имеет огромные пробелы, обусловленные ограниченностью возможностей применяемых программных средств, сложностью сопоставления данных из разных источников. Зачастую даже просто выявить наличие проблем оказывается в таких случаях возможным только тогда, когда они заходят уже слишком далеко и речь идет о явной убыточности подразделения или компании в целом. Вот пример такой ситуации.

В компании с большим количеством филиалов по стране в управленческой отчетности все затраты подразделений классифицировались как прямые или косвенные только в отношении подразделений. В других разрезах аналитика не велась. Это приводило к тому, что принимать обоснованные решения в области ассортиментной политики (ценовой политики, закупок, логистики и т.д.) по регионам было невозможно, не хватало данных. Оставалось только лишать премий руководителей подразделений, которые, впрочем, в этих вопросах не были наделены достаточными полномочиями.

Кроме того, возможности инструмента, используемого для анализа вариантов решений, сценариев развития, также несут в себе ограничения. Если управленческая информационная система не нацелена на сценарный анализ, не способна перерабатывать большие объемы данных или данные переносятся вручную из других программных средств, осуществлять анализ на серьезной основе просто невозможно - не хватит ни времени, ни сил.

Опыт показывает, что чаще всего внедрение системы учета инициируется финансовым директором и, естественно, ему и поручается. Следует ли удивляться, что управленческий учет в таком случае способен поддерживать только функции финансового контроля. Финансовый директор внедряет то, что знает, а генеральный, как правило, самоустраняется от процесса и предъявляет требования к информации весьма скромные, по прежнему прикидывая стратегии в Excel. Такой стиль внедрения приводит к сохранению практически всех описанных рисков.

Таким образом проанализировав обе предложенные модели необходимо отметить, что ни одна из них не является более эффективной, так если формализованные модели позволяют подготовить модель бюджета наиболее полно отвечающую стремлениям компании и соответственно достигать оптимальных результатов в случае стабильной ситуации, то основанные пусть и не на столь строгих расчётах статистические методы выигрывают возможностью составления различных вариантов бюджетов, нацеленных, в том числе, и на пессимистических прогнозах, что может значительно облегчить жизнь компании в сложный период.

Таким образом для наиболее эффективного раскрытия потенциалов бюджетирования имеет смысл объединение данных методов, нацеленное на создание выверенного и с точность просчитанного бюджета наиболее вероятного развития событий, и более простых стохастических бюджетов пессимистичного и оптимистичного вариантов, использование формализованного метода для создания всех вариантов бюджета не представляется эффективным в виду очень высоких затрат на создание вариантов которые скорее всего останутся невостребованными, а отказ от формирования своих планов по пессимистичному и оптимистичному вариантам может потребовать значительных подготовительных работ если динамика развития основных показателей будет существенно отличаться от выбранной первоначально, и если в случае улучшения обстановки это скорее всего приведёт лишь к потере возможной прибыли, то в случае кризиса всё может закончиться значительно серьёзнее.

	44

3 Основные направления развития систем бюджетирования

Основные направления развития бюджетирования направлены на повышение оперативности принятия управленческих решений.

Наиболее эффективными направлениями являются автоматизация систем бюджетирования, развитие центров ответственности, внедрение дополнительных и создания разнообразных вариантов бюджетов в зависимости от развития внешнего окружения.

Одним из самых популярных способов создания новой или развитием существующих систем бюджетирования является внедрение элементов автоматизации, как правило на основе уже существующих программных элементов. Рассмотрим данный элемент на примере статьи Б. Жарылгасова профессора кафедры анализа и аудита Российского государственного аграрного заочного университета и В. Савина руководителя проектов ALP GROUP.

Программы по бюджетированию должны соответствовать специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий, отражать финансовую структуру и ее изменения, иметь подвижные регламенты, позволяющие реализовывать систему "скользящего" бюджетирования (непрерывную корректировку бюджетов), ориентироваться на типовые решения и платформы. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетирования. В этом плане внутрифирменное коммерческое бюджетирование имеет свое назначение:

разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента, перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели, повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

рациональное использование имеющихся в распоряжении организации и ее структурных подразделений активов (материальных и нематериальных) и повышение ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжения ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, просрочку оплаты кредитов и т.п.);

создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов бизнеса (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем организация;

повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых (товарных кредитов) ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса организации, более точное определение направлений ее инвестиционной политики и реструктуризации;

превращение организации в "финансово прозрачную", понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги;

укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах организации;

проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

контроль за изменением финансовой ситуации в организации, повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния организации в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса;

укрепление финансовой дисциплины в организации, прежде всего повышение ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование позволяет сделать организацию "прозрачной", а следовательно, более привлекательной для инвесторов, а также определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная среда. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации организаций и оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.

Усиление информационной роли бюджетирования тесно связано с привязкой бухгалтерских программ и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации. В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при оформлении получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность. Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолдируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Например, платежное поручение каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) поступает в отчетность этого центра и вместе с платежными поручениями других центров - в единую систему бухгалтерской отчетности организации.

В настоящее время во многих российских организациях отсутствуют управленческие технологии в сочетании с компьютерными программами, без чего не может идти речь о бюджетировании.

Ещё одной важной тенденцией развития систем бюджетирования является проектирование сразу нескольких вариантов бюджета для различных ситуаций внешней среды. Данная тенденция наглядно показана в статье консультанта компании «Диалог Информационные Технологии» Д. Мошкиной, «Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса».

Чтобы план и основанный на нем бюджет были реалистичными, нужно понимать те рамки внешних условий, в которых этот план позволяет достичь поставленных целей. Если значимые параметры вышли за эти рамки, нужен другой план (а может, и другие цели), который будет работать в новых условиях. Если компания действительно хочет чего-то достичь, она будет разрабатывать не один, а несколько вариантов бюджетов для различных сценариев развития событий.

Обычная практика, при которой компания формирует единственный мелко регламентированный бюджет и требует его строгого выполнения, таит в себе немалые риски в том случае, если компания действует в нестабильной среде.

Процесс бюджетирования должен быть нацелен на формирование представлений о возможных вариантах развития событий, установить для них границы контрольных показателей и количественно определить параметры значимых показателей деятельности компании в целом и подразделений на каждый вариант, а не на создание одного бюджета, детализированного до несущественных статей. Тогда, если ситуация изменилась, нет нужды держаться за потерявший смысл бюджет. Такие сценарии должны учитывать не только угрозы, но возможности.

Понятно, что руководству все равно необходима дополнительная информация, сбор которой каждый раз требует от финансового департамента больших затрат рабочего времени и недюжинной изобретательности. Часто приходится сталкиваться с тем, что и другие подразделения, особенно коммерческие отделы, затрачивают много времени и энергии на сбор недостающей информации. В такой ситуации себестоимость получаемой руководством информации начинает превышать ее потенциальную полезность.

Кроме того, достоверность собранной из разрозненных источников информации оставляет желать лучшего. В принимае мые на ее основе решения заведомо заложен дополнительный высокий риск неверных предпосылок. Собираемая с миру по нитке информация имеет огромные пробелы, обусловленные ограниченностью возможностей применяемых программных средств, сложностью сопоставления данных из разных источников. Зачастую даже просто выявить наличие проблем оказывается в таких случаях возможным только тогда, когда они заходят уже слишком далеко и речь идет о явной убыточности подразделения или компании в целом. Вот пример такой ситуации.

Третьей тенденцией приобретающей особое значение в нестабильной среде является распределение центров ответственности и развитие управленческих связей с целью передачи информации для принятия решений с нижних уровней. Рассмотрим данные элементы на примере статьи «Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии» Кычанов Б.И., канд. экон. наук, доцент, кафедры "Финансовый менеджмент" Омского филиала ВЗФЭИ Храпова Е.В., канд. экон. наук, главный бухгалтер ООО "Автоцентр "Классика", опубликованной в журнале «Финансовый менеджмент» №5 от 01.10.2008.

По принципу иерархичности (централизации) планирования можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную (снизу вверх) и смешанную систему разработки планов. Главным признаком в этой классификации является последовательность разработки планов. При централизованной системе устанавливаются сначала показатели плана предприятия и из него выводят планы структурных подразделений, вплоть до участков и рабочих мест. При децентрализованной системе планы разрабатывают, начиная с первичных звеньев производства, и складывают их по иерархическим ступенькам в планы вышестоящих структур и общий план организации. Некоторые авторы называют это методом прогрессивного планирования. С этим названием, однако, трудно согласиться, так как этот метод, как и другие, имеет свои плюсы и минусы и далеко во всех случаях его можно считать прогрессивным.

При смешанной системе используются преимущества обоих методов, целесообразно сочетаются централизованное планирование с разработками и инициативой низовых коллективов.

Преимуществом централизованного метода является четкая направленность на достижение конечных экономических показателей, и жесткая подчиненность частных планов достижению этих целей (например, получение объединением определенной суммы прибыли, рентабельности собственного капитала и т. д.) Недостаток метода в том, что работники централизованных плановых служб могут только приближенно устанавливать показатели и содержание планов структурных подразделений в рамках единого плана, недостаточно представляя достижимыми эти цели в частных планах подразделений. Другой недостаток централизованного планирования - оно не может учесть резервы, дополнительные возможности подразделений и не предусматривает неиспользование этих резервов, которые лучше видны непосредственно на месте работникам этих подразделений. По этой причине централизованные плановые органы нередко ограничиваются рамочными планами, заданиями по прибыли или поступлению денежных доходов для отдельных центров ответственности при бюджетировании.

При децентрализованном планировании эти недостатки во многом устраняются. Увеличиваются точность частных планов, учет реальных возможностей отдельных структурных подразделений, повышаются возможности лучшего использования резервов. Вместе с тем, при децентрализованном планировании появляются свои недостатки. Ухудшается координация планов по горизонтали. Возникают многочисленные проблемы горизонтальной координации планов, взаимоувязки частных целей с общей.

Смешанное планирование призвано устранить недостатки централизованного и децентрализованного планирования. Оно характеризуется обычно движением сверху вниз централизованного планирования и обратным движением вверх частных планов с учетом возможностей и резервов структурных подразделений, начиная с рабочих мест. Сначала составляется генеральный план на базе предварительно рассчитанных или глобальных целей. Показатели этого плана поэтапно двигаются вниз до цехов, рабочих мест, выявляются возможность отдельных структурных подразделений обеспечить выполнение вышестоящих целей. Затем начинается обратный процесс децентрализованного планирования от низовых звеньев вверх. Задача центральных плановых органов координировать эти частные планы, сводить их в планы более высокого уровня и в конечном итоге составить единый детализированный глобальный план, обеспечивающий достижение поставленных целей, которые с учетом разработанных частных планов могут быть уточнены.

Если составленный на основе частных планов общий план не обеспечивает достижение поставленных целей, начинается второй цикл плановой работы. Вниз спускаются более подробные и более точные показатели рамочного плана, которые обязательно должны быть достигнуты, а затем начинается снова разработка, точнее уже корректировка, частных планов, их движение снизу вверх, чтобы глобальные поставленные цели были достигнуты. При этом может быть несколько циклов прогонки планов сверху вниз и снизу вверх, пока общий план не обеспечит выполнение поставленных целей. После этого и частные планы утверждаются в качестве обязательных заданий на плановый период. Смешанный тип планирования также не лишен недостатков: несмотря на трудоемкую работу, далеко не всегда появляется общий план точно соответствующий первоначально поставленным целям и показателям. Чаще всего, он является лишь удовлетворительным отражением этих целей и показателей.

Заключение

Целью представленной работы является выявить наиболее эффективные из тенденций создания и развития систем бюджетирования, и изменения коснувшиеся форм планирования на предприятиях в ходе кризиса.

В ходе выполнения данной работы был проведён анализ публикаций по теме создания и совершенствования систем бюджетирования выполненными как академическими учёными так и практическими работниками крупных консалтинговых фирм. А так же научная литература и справочники по созданию систем планирования на предприятиях своими книгами. В ходе данного анализа были выбраны и охарактеризованы наиболее популярные принципы создания систем предприятия в российских предприятиях и тенденции развития этих систем.

Таким образом, можно говорить о том, что цель данной работы была выполнена.

Список литературы

1  Блохин К.М., Технология анализа бюджета доходов и расходов организации. - Финансовый менеджмент №4 от 01.09.2008.

2  Дрокин А. Модель учёта риска в бюджетировании. – Финансовая газета №15 от 08.04.2009.

3  Жарыгласова Б., Савин В., Бюджетирование как основа информационного обеспечения внутреннего экономического контроля. – Финансовая газета №05(893) от 28.01.2009.

4  Кузнецов Л.А., Дорин Н.П., Практические вопросы использования формализованной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана. – Финансовый менеджмент №3 от 01.06.2010.

5  Кузнецов Л.А., Дорин Н.П., Формирования процедуры бюджетного планирования. – Финансовый менеджмент №6 от 01.12.2009.

6  Кычанов Б.И., Храпова Е.В., Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии. – Финансовый менеджмент №5 от 01.10.2008.

7  Марченкова К.М. Концепция адаптированного планирования и бюджетирования в компании. – Экономика и управление №6 от 01.06.2009.

8  Мошкина Д., Стратегия развития на основе бюджетирования в условиях кризиса. – Финансовая газета №09 от 25.02.2009.

9  Николаев И., Как построить финансовую модель компании. – Финансовый директор №6 от 01.06.2009.

10  Соломенко А.А., Арсенович В.В., Бюджетное управление в финансово-хозяйственной системе групп предприятий. – Финансовый вестник №6 от 1.06.2009.

11  Ефимова О.В., Анализ финансовой отчетности. – М.: Омега-Л, 2004. – 408

12  Бланк И., Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника Центр, Эльга, 2003. – 496 с

13  Боровиков П., Бреслав Е., Глухов Е., Добровольский Е., Карабанов В., Бюджетирование шаг за шагом/2-е издание. – СПб.: Питер, 2010. – 418с.

14  Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2005. – 368с.

15  Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

16  Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. – с.112-117.

17  Донцова Н.В. Анализ финансовой отчетности/ Донцова Н.В., Никифорова Н.А. - М.: «Дело и сервис», 2003. – 218 с.

18  Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 527с.

19  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

20  Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 560с.

21  Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2003. - 640с.

22  Колесников С. Бюджетирование/ Ресурсы интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm

23  Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с.82-89.

24  Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2005. – 264с.

25  Маркарьян Э.А. Финансовый анализ / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко– М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 224 с.

26  Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

27  Попова Л.В., Константинов В.А., Бюджетирование на микро- и макроуровне. М.: Дело и сервис, 2009 – 281с.

28  Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных М, 2004. - 302с.

29  Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 639 с.

30  Хоуп Д., Фрейзер Р., За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов/Пер. с англ Кашева Р.В., - М:Вершина,2007.

31  Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2005.-592с.

32  Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.