Дипломная работа: Оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса "Исаакиевский отель"

2.  Желательно, чтобы 20% номеров имели двери, соединяющие два соседних номера.

3.  Ванные комнаты должны иметь не меньше 3,5 м2 Netto-площади.

4.  Максимальная длина тупика коридора на этаже не должна превышать 8 метров, считая от последней двери номера до ближайшей противопожарной двери.

5.  Максимальное расстояние между выходом из номера и лестницей не должно превышать 60 метров.

6.  Наименьшее расстояние между противопожарной дверью и следующей за ней лестничной клеткой должно быть не меньше 0,9 м.

InterContinental Hotels Group управляет сегодня как холдинг более чем 3300 гостиницами с наличием более 520.000 комнат в приблизительно 100 странах на основе менеджмента, как частное предприятие или на основе франчайзинга под своими различными фирменными названиями или брэндами: "Intercontinental Hotels and Resorts", "Crowne Plaza Hotels & Resorts", "Holiday Inn", "Holiday Inn Express". Предприятие "Holiday Inn" первоначальное было основано в Америке в 1952 году и с того времени стало одним из самых известных фирменных названий гостиниц мира.

Компания стремится расширить свое присутствие в Восточной Европе. Эта цель осуществляется на основе соглашений о франчайзинге и менеджменте. После ряда проектов гостиниц в Москве компания заинтересована в представительстве своих брэндов в Санкт-Петербурге.

Брэнд "Crowne Plaza Hotels & Resorts" холдинга "InterContinental Hotels Group", под которым планируется эксплуатация гостиничного комплекса "Исаакиевский отель", специализируется на деловом туризме, целевой группой которого являются бизнес гости.

"Crowne Plaza Hotels & Resorts" располагается в главных и второстепенных городах и аэропортах по всему миру, предлагая деловым путешественникам высокий уровень комфорта, обслуживания и удобств, с широким разнообразием премиальных программ, включая полностью оборудованные комнаты для гостей с достаточной рабочей зоной, полным комплексом деловых услуг, превосходным выбором ресторанных блюд, качественными средствами обслуживания различных встреч, переговоров, конференций, семинаров.

Число отелей этой марки - 191. Число номеров 55,935, что составляет 11% от всего числа номеров группы InterContinental. Новые гостиницы Crowne Plaza в настоящее время развиваются в Бельгии, Египте, Финляндии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Польше, Испании, Швейцарии и по всему миру в целом.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

Основные характеристики и параметры гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" удовлетворяют необходимым минимальным требованиям категорийности к средствам размещения данной категории и критериям балльной оценки, согласно положению "о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения", а также требованиям международного отельного оператора InterContinental Hotels Group, что позволяет дальнейшее его использование под торговой маркой "Crowne Plaza Hotel" с соответственным уровнем цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА "ИСААКИЕВСКИЙ ОТЕЛЬ"

3.1 Влияние комплекса факторов на доходность инвестиционного проекта гостиницы

Инвестиционный проект - это обоснованный ресурсами и условиями план или программа вложения капитала от конкретных субъектов в конкретный объект при условии расчетного или установленного срока возврата инвестиций с целью последующего получения прибыли. В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит оценка и сравнение предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Общая логика анализа с использованием формализованных критериев в принципе достаточно очевидна - необходимо сравнивать величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами. [15, с.62].

Гостиницы - один из тех специализированных типов недвижимости, где эксплуатация объекта настолько тесно переплетается с самой собственностью, что их бывает сложно разграничить для целей оценки. Например, недвижимость - это только строение и земельный участок, но какая часть стоимости гостиницы связана с тем, что не является недвижимостью: меблировкой, обстановкой, ресторанами, услугами по проведению конференций и прочими предоставляемыми услугами?

Считается, что стоимость доходной недвижимости зависит от способности земли и строений приносить арендную плату. Но гостиницы взимают плату, исходя из количества ночей, и их способность приносить доход обусловлена такими независимыми от недвижимости факторами, как уровень и качество предоставляемых услуг, наличие и комфортность дополнительно предоставляемых услуг и уровень создаваемой атмосферы, т.е. при оценке гостиницы рассматриваются как сочетание характеристик недвижимости и бизнеса. [24, с.44].

Инвестор, вкладывающий деньги в действующее предприятие, покупает не только набор активов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематериальных ценностей и т.п., а поток будущих доходов, который позволяет ему окупить вложенные средства, получить прибыль и повысить свое благосостояние. Поскольку сегодняшняя стоимость гостиницы зависит от ее способности приносить чистый доход в будущем, анализируется гостиничный рынок, чтобы спрогнозировать будущий уровень дохода гостиницы.

Текущая стоимость прогнозируемого чистого дохода определяет готовность рынка предложить за гостиницу ту или иную сумму. Чтобы определить сегодняшнюю стоимость ожидаемого чистого годового дохода, используется метод и ставка дисконтирования (коэффициент отдачи), которая отражает, как возможный риск, связанный с эксплуатацией гостиницы, так и заинтересованность инвесторов в приобретении здания и оборудования гостиницы в настоящее время.

Ставка дисконта, как правило, должна отражать влияние следующих трех факторов:

1. Степень риска конкретного денежного потока. Ставка дисконта должна отражать степень риска, присущего анализируемым потокам: чем выше этот риск, тем выше должно быть ее значение.

2. Превалирующий уровень показателей доходности. Ставка дисконта должна отражать среднюю доходность, сложившуюся в экономике.

3.  Периодичность денежных потоков. Периодичность денежных потоков - это временной интервал, на котором рассматриваются данные потоки: год, полугодие или другой промежуток времени.

Дисконтированные критерии дают возможность избавиться от основного недостатка простых методов оценки - невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

Фактором, непосредственно определяющим размер доходов отеля, связанным с объемом производства (количеством реализованных номеров), являются применяемые цены. Число занятых номеров, умноженное на достижимую цену номера, дает общий годовой доход от сдачи номеров - основной источник доходов гостиницы. Доход (выручка от реализации продукции) исчисляется в действующих ценах. Это один из важнейших показателей деятельности фирмы.

Фиксированный размер имеющегося номерного фонда отдельно взятой гостиницы рассматривается как одна из ключевых характеристик гостиничного бизнеса. Вместимость (англ. Сapacity) - это неотъемлемый экономический показатель работы гостиницы, который используется при расчете коэффициента загрузки, номерных тарифов и др.

Гостиницы не могут подстраиваться под изменения спроса, увеличивая или уменьшая предложение своего продукта или за счет изменения уровня запасов. Поскольку предложение постоянно, гостиницам приходится особенное внимание уделять спросу и величине переменных издержек. Невозможность увеличения числа мест в гостинице в пиковые периоды и уменьшения в несезон характеризует слабую эластичность предложения, в связи с чем, возникает необходимости управления спросом и одним из его основных инструментов выступает цена. При этом задача туристских фирм состоит не только в том, чтобы создать турпродукт высокого качества, но и суметь реализовать его по цене, обеспечивающей целесообразность его создания.

Таким образом, ценообразование представляет собой инструмент осуществления рыночной стратегии рассматриваемого предприятия. Политика ценообразования опирается на систему учета затрат и информационную базу, имеющуюся на предприятии.

Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля, является коэффициент загрузки номеров (англ. Occupancy rate). Это важнейший показатель работы гостиницы, определяющий её рентабельность. В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60 %, что почти на грани рентабельности.[14, с.36].

Отель, и в частности финансовый и коммерческий отделы, используя знания прошлых тенденций и умение предвидеть будущие изменения, должен прилагать усилия для подбора наиболее оптимального варианта возможных уровней цен для различных категорий постояльцев, таким образом, приводящим к наиболее высокой средней цене за номер. Это требует оценки конкурентоспособности гостиницы и сочетания уровня заполняемости и средней цены номера, которое можно достичь при ожидаемых рыночных условиях. Только таким образом для данного уровня загрузки отель может обеспечить наиболее высокие возможные доходы с номера.

Отметим, что загрузка и средняя цена за номер значительно отличаются день ото дня, от сезона к сезону в зависимости от структуры спроса. Это привело к тому, что многие отели прогнозируют загрузку и цены отдельно для каждого дня предстоящего года. Прогноз загрузки отеля, включающий ожидаемое количество гостей за каждый день, представляет ожидаемый объем продаж отеля на следующий год.

В зависимости от возможной заполняемости, поступает доход от других услуг, предлагаемых гостиницей. Например, загрузка номеров и число гостей влияют на то, сколько завтраков служба обслуживания номеров должна будет доставить, и сколько посетителей можно будет ожидать вечером в ресторане. Таким образом, точное прогнозирование необходимого объема расходов на питание требует точных прогнозов загрузки и числа гостей.

Гостиницы с хорошим управлением уделяют повышенное внимание связи доходов и расходов. После прогноза объема бизнеса (загрузка, количество гостей и количество заказов) следующим процессом будет расчет затрат.

Управление затратами - один из элементов управления доходами предприятия (см. рис.1.)

Рисунок 1 – Управление доходом предприятия.

Примерная структура расходов на единицу дохода в процентах среднеевропейского отеля следующая:

-   заработная плата – 35-40%;

-   закупка провизии для ресторана – 10%;

-   закупка напитков – 2-5%;

-   процент по кредиту – 4-6%;

-   амортизация – 6-7%;

-   маркетинг и реклама – 3-5%. [39].

Затраты в свои очередь определяют уровень и структуру себестоимости гостиничного продукта. В гостиничном бизнесе особенно важным для исследования с точки зрения управленческого учета представляется вопрос определения переменных затрат в себестоимости, поскольку величина постоянных затрат, являясь константой, менее подвержена влиянию управленческих процессов и решений.

К переменным затратам (англ. Variable expense VE) относится переменная часть заработной платы (премии, выплачиваемые в зависимости от процента загрузки), коммерческие расходы.

К постоянным затратам (англ. Fixed expense FE) можно отнести часть заработной платы персонала с начислениями, которая относится к постоянной части, т.е. должностному окладу, амортизационные отчисления, управленческие расходы и т.д.

Эксплуатационные издержки по содержанию и ремонту номерного фонда и коммунальные услуги содержат в себе как постоянную, так и переменную часть, которая варьируется в зависимости от загрузки.

Определенные издержки, среди которых две наиболее важные статьи это оплата труда и закупки продуктов питания, меняются в зависимости от уровня активности в гостинице. Уровень активности гостиничного бизнеса (число занятых номеров, число гостей и количество оплаченных счетов) определяет число горничных, необходимое для уборки номеров, число клерков - для приема гостей, число официантов - для разноса коктейлей, количество куриц и свежей клубники, которые необходимо закупить для банкетов, и количество постельного белья, которое необходимо будет сдать в стирку.

Как только составлен прогноз доходов, гостиница может применить данные нормы для прогнозирования уровня переменных издержек. Добавление постоянных издержек (т.е. налог на имущество, проценты по кредиту, страховые взносы, отдельные расходы по содержанию гостиницы) позволяет гостинице составлять ориентировочный отчет о прибылях и убытках, получение которых ожидается в предстоящем периоде.

Именно эта идея и легла в основу системы "директ-костинг", центральным звеном которой является определение "точки безубыточности". Этот метод позволяет определить цену услуги, ориентируясь на два показателя: маржинальный доход и постоянные затраты. Издержки определяют нижний предел цен, а рынок и спрос - его верхний предел. Издержки составляют ту минимальную цену, которую компания может получить за свой продукт. Между нижней, равной сумме прямых расходов, и верхней ценой существует целый спектр "возможных" цен, и искусство менеджеров состоит в том, чтобы установить реальную цену на пакет услуг.

Компания стремится установить цену, которая покрывала бы затраты на производство, распределение и продвижение продукта. Кроме покрытия этих затрат, цена должна быть достаточно велика, чтобы дать соответствующую норму прибыли для возвращения инвесторам.

Операционный анализ, или анализ "издержки - объем - прибыль" (CVP, Cost - Volume - Profit) исследует, как объем влияет на издержки, издержки - на цену, а цена - на прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы маржинальный доход превышал постоянные затраты. Зная величину постоянных затрат, изменить маржинальный доход можно либо изменив цену продукции, либо изменив объем производства.

Следует отметить, что прогнозирование доходов и расходов отеля автоматически не гарантирует, что уровень доходов будет высоким или приемлемым для руководителей и собственников отеля.

Также в силу специфики туристской сферы большое значение имеет планирование. В реальности управление доходами для управляющих гостиничным комплексом - краткосрочная мера по увеличению выручки за счет числа проданных номеров (заполняемости) и цены реализации, по которой они были проданы (средняя ставка). Чтобы достичь этого, управляющим необходимо продавать номера по высокой цене в периоды высокой загруженности и по минимальной цене в периоды спада заполняемости, чтобы стимулировать спрос на свободные номера.

Рассчитанный прогноз загрузки является определяющим для отеля. Он влияет на все остальные предпринимаемые шаги в процессе планирования и контроля, которые в итоге приводят к годовому финансовому плану или бюджету. Необходимо понимать, что данный прогноз является предположением. Бюджет (англ. Budget or Operating Budget) не относится к отчетным бухгалтерским документам и содержит формулировки финансовых целей на планируемый период, прогнозы доходов и расходов по подразделениям отеля и перечень корректирующих мер, которые могут потребоваться в случае отклонений, вызванных внешними обстоятельствами. При составлении бюджета стремятся учесть все факторы: инфляцию, доступность кредита, конкуренцию, изменения в загрузке, рост заработной платы и даже изменение в меню ресторана.

Бюджет часто разрабатывается с разбивкой по месяцам. Важной особенностью этого документа является заложенный в нем контрольный механизм - рядом с графой бюджетных значений каждого показателя имеется графа, где указано соответствующее значение за прошлый отчетный период, а также прогнозное (ожидаемое) значение. Таким образом, сравнивая эти значения, можно понять, в чем причина той или иной сложившейся ситуации, и в случае необходимости выработать комплекс мер, направленных на преодоление выявленных негативных тенденций.

Управленческие решения в процессе деятельности предприятия принимаются на основе плановой, учетной, аналитической и других видов информации. Основные функции управления - контроль и регулирование осуществляются при сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учета.

Этот процесс планирования и контроля представляет собой важный пример стратегии контроля на основании учета результатов (англ. results-accountability control strategy), применяемой в гостиничном бизнесе.

В настоящее время принято делить учет, ведущийся на предприятиях, в том числе и в гостиницах, на управленческий и финансовый.

Важнейший документ, характеризующий финансовое состояние отеля на определенную дату - Баланс (англ. Balance Sheet). Баланс представляет собой список:

1. Всех активов (англ. assets) отеля (актив баланса);

2. Всех обязательств (англ. liabilities) отеля (пассив баланса);

3. Акционерного или собственного капитала (англ. Equity) (пассив баланса).

Тем не менее, следует заметить, что значение баланса, как формы отчетности, в западных странах меньше, чем в российском учете. Однако в последнее время наметилась тенденция к росту заинтересованности пользователей финансовой информации не только в получении данных о прибыльности отеля, но и об устойчивости его финансового положения. В этой связи роль баланса, как формы отчетности возросла.

Как правило, большое значение придается прибыльности предприятия, судить о которой позволяет Отчет о прибылях и убытках или Отчет о финансовых результатах (англ. Profit and Loss Statement, Statement of Income), показывающий все доходы и расходы отеля за определенный период времени (в соответствии с нормами западного учета - один год).

Управленческий учет связан с процессом формирования финансовых результатов деятельности: учетом доходов и затрат отеля. Эта информация, как правило, предназначена исключительно для внутренних нужд и доступна лишь менеджерам отеля. Именно данные управленческого учета служат основой для принятия управленческих решений.

В отличие от финансового учета, где жестко выполняются требования национальных стандартов учета и применяется система двойной записи, в управленческом учете отсутствует жесткое регулирование и допускается использование любой удобной для бухгалтера учетной системы. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их выполнение производятся по данным внутренней отчетности.

Учетные системы, используемые в отелях различных стран, отличаются друг от друга. Гостиничный оператор InterContinental Hotels Group применяет Унифицированную Систему Счетов для гостиничной индустрии (англ. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)), которая основывается на анализе плановых величин доходов и расходов предприятия, обеспечивающих необходимый уровень эффективности его деятельности. Эти показатели рассчитываются отделом продаж без учета внереализационных затрат. Учет ведется по отдельным подразделениям организации и статьям расходов.

Коммерческий отдел Концерна InterContinental Hotels Group произвел необходимые расчеты по гостиничному комплексу "Исаакиевский отель", который планируется эксплуатировать под маркой "Crowne Plaza Hotel", соответствующей бизнес-отелю категории 4*. В результате расчетов были выведены абсолютные и относительные показатели чистой прибыли в период с 2009 по 2014 года.

Расчетные данные приводятся в Приложении Д. Этот документ соответствует такой форме финансовой отчетности российских предприятий, как Отчет о прибылях и убытках. Как уже говорилось выше, в иерархии форм финансовой отчетности отелей развитых стран этот документ является более важным, чем баланс.

Именно эти данные взяты далее для расчетов показателей эффективности инвестиций, т.е. учитывались только те денежные потоки (поступления и выплаты), которые произошли в результате операционной (основной) деятельности (англ. Operating Activities).

Отчет о прибылях и убытках, составленный специалистами Концерна InterContinental Hotels Group, включает в себя следующие разделы:

-   ВАЛОВЫЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ДОХОД (GOI): сумма доходов, полученных от всех действующих департаментов, включая службы: администрации, маркетинга и продаж, техническую и инженерную службы.

-   ВАЛОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ (GOP): разница между Валовым Операционным Доходом и суммируемыми затратами от всех департаментов обслуживания т.е. операционными расходами.

-   ОПЕРАЦИОНННЫЕ РАСХОДЫ:

1. Затраты на персонал: все расходы на персонал, включая официальные социальные пособия и льготы, включая, как предоставление продовольствия и места жительства (согласно официальным правилам) и т.д., так и другие расходы (на униформу, для персонала и т.д.).

2. Коммунальные платежи: все расходы электрического тока, газа, воды, нагревательные установки и кондиционирование.

3. Товары: использование продовольственных товаров (включая, чай, какао, кофе), затраты на напитки, также как и других затраты. Расход на товары фактически означает использование продовольствия и материальных благ по цене затрат (без налога, но включая, хранение, перевозка, упаковку, пошлины, акцизы и т.д.) рассчитанный на закупки товаров плюс внесение в список запаса в начале отчетного периода и минус запас, внесенный в список в конце отчетного периода.

4. Налоги, страхования, возмещения:

-  налоги: включают все налоги, которые не обусловлены доходом (т.е.: налог на земельную собственность и здания);

-  страхования: включают все страховые суммы, за исключением автомобильного страхования;

-  пошлины: означают тот вид налогов, которые начисляются при использовании государственных услуг (радио и т.п.), платежи юридическим некоммерческим организациям.

Данные отчисления выплачиваются в официальные государственные фонды, остальные будут рассмотрены в статье административных расходов.

5. Административные расходы:

-  расходы автопарка: топливо, содержание, ремонт, автомобильное страхование и др.;

-  расходы на содержание водительского персонала, рента для автомашин;

-  сюда относятся также расходы: прачечной, чистящих средств и материалов, газет и журналов, оборудование офиса, стоимость пересылки, телефон, коммерческое продвижение, маркетинг и реклама, различные вознаграждения, юридические расходы и консультации.

-   Чистая операционная ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК (NOP) = валовая операционная прибыль минус расходы по основной деятельности (непроизводственные или косвенные). Расходы по основной деятельности:

1.  Общепроизводственные: основная рента зданий, помещений, куда также входят рента складов и гаражей, также как арендные договора, заключенные для ведения основного бизнеса (расходы по обслуживанию основных и вспомогательных производств).

2.  Управленческие расходы (Franchisefee): платы управления и различные платежи по условиям франшизного соглашения. А также, возможен учет вложенных инвестиционных средств.

3.  Амортизационные отчисления для всех видов автомобилей, машин (механизмов), оборудования офиса, вычислительного оборудования, другого оборудования, телевидения и др.

4.  Расходы на содержание (общехозяйственные или эксплуатационные): физическое содержание зданий (ремонт), оборудования, недвижимого имущества и др., (но не автомобилей), также как расходы контрактов обслуживания.

5.  Общая стоимость основных фондов и расходы на малоценные активы.

6.  Стоимость по процентам: процент по займу, дисконтная ставка ссуды банка.

Следует отметить, что прослеживается некоторое несоответствие разбивки статей расходов по различным разделам затрат. Например, прямые затраты, относимые на себестоимость реализованной продукции - стоимость закупки продуктов, напитков, чистящих средств, постельного белья, полотенец, скатертей, посуды, форменной одежды для персонала, заработная плата работников, непосредственно связанных с обслуживанием гостей: работников Front office, горничных, официантов, барменов и т.д., а также затраты на питание этой категории персонала, их материальное поощрение, медицинское обслуживание, оплату жилья, проезда и т.п. - здесь отнесены к операционным затратам, которые считаются косвенными в российской финансовой отчетности, поскольку осуществляются, даже если в отеле нет ни одного гостя.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9