Автоматизация системы бюджетирования финансовой службы

[pic]

[pic]

[pic]

Схема 5 Пример изображения форм планов

в системе автоматизации.

Что можно сделать с полученной таблицей?

. Просмотреть и подправить "вручную" значения непосредственно в ячейках.

. Если некоторые данные, например, в ячейках типа "сумма сумм", вызывают

вопросы, – "Откуда такие большие суммы расходов?" – можно уточнить

ситуацию следующим образом (схема 6).

[pic]

Схема 6 Уточнение ситуации: например, какие факты финансово-хозяйственной

деятельности привели к столь большой сумме расходов

. Можно распечатать форму.

. Вывести форму в таблицу Microsoft Excel. Для многих это будет приятная

встреча со старым знакомым: ведь автоматизация управления финансами

часто начиналась с использования именно этой популярной программы.

Здесь таблица Microsoft Excel выступает не только как средство

представления информации (теперь можно "отнести" таблицу с планом

руководству в электронном виде на дискете или "отправить" эту таблицу,

используя электронную почту, предварительно построив наглядные и

красочные диаграммы и графики), но и как средство дальнейшей

обработки. Но и это еще не все: можно записать полученные данные

таблицы Microsoft Excel в ячейки любой формы для использования и

дальнейшей обработки опять же в системе автоматизации.

. А теперь самое главное: специальной командой можно создать новый

финансовый показатель, с суммой, указанной в ячейке, и значениями

характеристик, совпадающими с условиями отбора для этой ячейки. В свою

очередь, этот новый финансовый показатель может быть использован в

другой форме плана, а значение этой формы плана может породить еще

один новый финансовый показатель, который, в свою очередь, может...

(все помнят знаменитую историю "про попа, у которого была собака".)

Именно таким образом осуществляется многоуровневая информационная

связь между формами планов, например, для сведения или распределения

данных.

[pic]

Распределять надо "по справедливости"

Для анализа рентабельности работы отдельных подразделений предприятия часто

требуется распределить показатели по нескольким ЦФУ. Например, рекламный

отдел несет расходы по организации участия фирмы в ежегодной выставке. Так

как непосредственные доходы от этой деятельности получат другие

подразделения (например, службы сбыта), то для определения рентабельности

указанных подразделений необходимо распределить такой расход по

соответствующим службам фирмы (поровну, исходя из фактических данных

прошлых периодов, пропорционально фонду заработной платы отделов и т.п.).

Аналогичная задача может возникнуть и при необходимости распределить

показатели по периодам планирования. Предположим, что результаты участия в

выставке наиболее ощутимы в первый месяц после ее проведения, в последующие

три месяца они постепенно уменьшаются и, наконец, перестают оказывать какое-

либо влияние на уровень доходов. Тогда расходы на проведение выставки

необходимо распределить по месяцам, например, следующим образом: 40% – на

первый месяц; а 30%, 20% и 10% – на последующие месяцы.

[pic]

Перед формированием формы плана можно задать параметры вывода и получить

самые разнообразные представления одних и тех же данных (см. схему 7).

[pic]

Схема 7 Примеры представления данных

Можно "размножить" каждый плановый показатель, сформировав из одного – три,

с различными суммами и пометками оптимистический, ожидаемый и

пессимистический, чтобы получилась "бюджетная триада" (см. схему 8).

[pic]

Схема 8 Три типовых варианта представления бюджета

Описав одну форму плана, можно быстро создать ее копию, а затем

"циклически" поменять условия отбора, относящиеся к новой форме в целом, к

ее строкам и столбцам, реализовав тем самым равноправие измерений (см.

схему 12).

[pic]

Схема 9 Иллюстрация разных группировок представления данных бюджетов

И в заключение – о скользящем бюджете. Подобный бюджет составляется не на

определенный календарный период (месяц, квартал, год), а на определенный

срок – на квартал, полгода или год вперед. При этом обычно используется

переменная детализация, в начале – по меньшим периодам, а в конце – по

большим (см. таблицу 3).

Таблица 3

|Бюджет на период: 01/02/1999 – 31/01/2000 |

|Фев-ра|Март |Ап-ре|Срок, длиной |Срок, длиной в полугодие: |

|ль |1999г|ль |в квартал: май, |с августа 1999г. |

|1999г.|. |1999г|июнь, июль |по январь 2000г. включительно |

| | |. |1999г. | |

По истечении ближайшего планового периода производится уточнение

показателей плана на новый срок и сдвиг периодов по времени вперед (таблица

4).

Таблица 4

|Бюджет на период: 01/03/1999 – 29/02/2000 |

|Март |Ап-ре|Май |Срок, длиной |Срок, длиной в полугодие: |

|1999г.|ль |1999г|в квартал: июнь,|с сентября 1999г. |

| |1999г|. |июль, август |по февраль 2000г. включительно |

| |. | |1999г. | |

Такое бюджетирование:

. сокращает разовые затраты на составление годового плана, распределяя

их более равномерно в течение года;

. позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на

заданный срок вперед, в то время как при традиционном планировании

горизонт прогноза изменяется "пилообразно" с течением времени.

Генеральный директор корпорации ПАРУС

Александр Карпачев

Продолжение следует…

Автоматизация учета и управления финансами:

пример реализации

. Приемы постановки автоматизации учета

. Автоматизация в управлении финансами

. Новейшая архитектура автоматизации: ORGWARE + исполнительная система.

Всегда существуют любители деталей. Они говорят: "Давайте подробности.

Опишите построение схемы управления с реальной детализацией". И конечно,

они правы. Такое детализированное описание – даже отдельных фрагментов –

помогает лучше понять способы решения проблемы в целом.

Три аспекта традиционно вызывают интерес при практическом внедрении

подобных решений в сфере автоматизации учета и финансов:

. Типовые приемы постановки управленческого учета с использованием

средств автоматизации.

. Автоматизация финансов за границами средств Microsoft Excel и

Microsoft Access.

. Новейшие решения, основанные на интеграции средств разработки бизнес-

моделей организации управления финансами и исполнительных систем

управления финансами.

ABC финансового учета

А. Система автоматизации бухгалтерского учета обеспечивает формирование

отчетных документов для самостоятельной балансовой единицы. Но обычно для

правильной организации работы предприятия – подобной единицы – нужно знать

результаты деятельности отдельных его подразделений. Для решения этой

задачи каждая исходная сумма может быть "привязана" к так называемому

подразделению балансовой единицы (ПБЕ). В этой книге для подобного

подразделения применяется и другое название – центр финансового учета

(ЦФУ). ПБЕ может быть обычным структурным подразделением предприятия или

группой таких подразделений, функционирующих, например, на основе

внутреннего хозяйственного расчета. Список ПБЕ формируется в специальном

словаре заранее или может дополняться (корректироваться) в ходе

эксплуатации системы автоматизации. При обработке и обобщении данных

менеджер может получить информацию как по всему предприятию в целом, так и

по группам или отдельным ПБЕ (см. схему 1).

[pic]

Схема 1 Архитектура системы автоматизации бухгалтерского учета

с детализацией до ПБЕ

B. Законы, регламентирующие бухгалтерский учет, как и любые законы, –

следует соблюдать. Однако в некоторых случаях такой закон может не вполне

соответствовать целям внутреннего учета и управления, основанного на этом

учете. Например, для поддержания товарного запаса при изменении цен

необходимо привлекать дополнительные оборотные средства. Поэтому было бы

правильно списывать товар по цене восстановления, исходя из суммы,

необходимой для закупки следующей партии аналогичного товара. Однако по

действующим инструкциям прибыль от реализации товара положено определять

как разность между суммой реализации и суммой закупки одной и той же партии

товара. Другой пример: по закону только через определенный срок можно

списывать в убытки безнадежные долги, даже, если фирма-должник уже

прекратила свою деятельность. А поэтому, формально планируя прибыль,

фактически предприятие-кредитор уже обречено на убытки.

Для решения подобных аналитических проблем предназначен управленческий

учет, который ведется параллельно с бухгалтерским (см. схему 2). В рамках

этого метода суммы, регистрируемые в подсистеме управления финансами, имеют

два значения – по бухгалтерской и по управленческой оценкам. Для подготовки

строго регламентированных отчетных документов следует пользоваться данными

бухгалтерского учета, а для менеджмента – управленческого учета.

[pic]

Схема 2 Организация управленческого учета,

параллельного бухгалтерскому

Параллельные управленческие суммы появляются при отработке в бухгалтерском

учете документов, зарегистрированных, например, в логистической подсистеме.

В этом случае сумма 1 000 000 руб. товарного отчета о бартерной сделке

может "породить" две суммы (см. таблицу 1).

Таблица 1

|Счета |Суммы проводки хозяйственной операции |

|бухгалтерского |Бухгалтерские|Управленческие: |

|учета | |вычисляются |

| | |по формуле SУПР = SБУХ * |

| | |0.5 |

|Счет-дебет 51 |1 000 000 |500 000 руб. |

|"Расчетный счет" |руб. | |

|Счет-кредит 62 |1 000 000 |500 000 руб. |

|"Расчеты с |руб. | |

|покупателями" | | |

Конечно, алгоритмы формирования управленческих сумм любой сложности

задаются заранее, а собственно вычисление осуществляется автоматически

"нажатием одной кнопки".

С. Еще одним средством управленческого учета в рамках бухгалтерского

является развитая аналитика, когда дебетуемые и кредитуемые счета

дополняются аналитическими счетами (признаками) нескольких порядков.

Например, в плане счетов к синтетическому счету 44 "Издержки обращения"

можно открыть аналитические счета:

. 1-го порядка "Подразделения": администрация, основные

подразделения,... ;

. 2-го порядка "Статьи расходов": заработная плата, начисления на

заработную плату и т.п.

Тогда затраты на выплату зарплаты сотрудникам основных подразделений

следует отнести по дебету счета 44/основные подразделения/заработная плата,

а отчетные документы и документы оперативного контроля, сформированные в

разрезах аналитических счетов, дадут дополнительную управленческую

информацию.

Наконец, нормативные акты Российской Федерации требуют вести учет

имущества, обязательств и хозяйственных операций в рублях. Но учет в

национальной валюте не всегда удобен и в некоторых случаях (а особенно в

условиях инфляции) не вполне отражает реальное состояние дел предприятия.

Обычно система автоматизации позволяет вести учет в нескольких валютах. Но

если для каждой валюты можно указать и использовать в обработке

одновременно два курса: официальный, например, устанавливаемый Центральным

банком РФ, и специальный курс, отличный от официального, то появляется еще

одна возможность для управленческого учета.

Таким образом, отчетные документы и средства оперативного контроля,

представленные на схеме 3, могут формироваться:

. по отдельным балансовым единицам или по любым их группам;

. по отдельным подразделениям балансовых единиц (ПБЕ) или по любым

группам ПБЕ;

. по управленческой оценке (параллельно с бухгалтерской оценкой);

. в разрезе разнообразных аналитических признаков;

. в валютах по специальным курсам (параллельно с официальными курсами).

Схема 3 Отчетные документы и средства оперативного контроля

В итоге создается расширенная информационная база для принятия

управленческих решений.

Президент Корпорации

ПАРУС Александр Карпачев

«Функции бюджетирования и их реализация в информационных системах»

[pic]

Финансовая газета, 2002, №31 (555), с.14-15

[pic]

Дмитрий Исаев, к.э.н., Заместитель директора Управления маркетинга и продаж

компании «ЛАНИТ»

[pic]

Как известно, любая достаточно крупная задача организационно-

управленческого характера на практике оказывает существенное влияние на

целый ряд смежных областей, охватывая, таким образом, практически всю

систему управления в целом. Это в полной мере относится и к системе

корпоративного бюджетирования.

[pic]

Данная статья посвящена функциям (в широком управленческом смысле) системы

бюджетирования, а также тому, как эти функции реализуются при помощи

современных информационных технологий.

Корпоративный бюджет - это комплексный план деятельности компании,

выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях) и

охватывающий определенный интервал времени.

[pic]

Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов,

обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка

бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения

(оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений

фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в

себя два основных элемента - планирование и контроль.

[pic]

Что касается системы бюджетирования, то здесь требуются некоторые

комментарии. Дело в том, что этот термин часто употребляют в узком смысле,

имея в виду определенную методику или соответствующую компьютерную

программу. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда

уделяют должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы

управления - человеку, принимающему решения. Кроме того, важную роль играют

и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых

взаимодействуют люди и информационные системы. Строго говоря, система

бюджетирования - это комплексное понятие, включающее в себя сразу несколько

элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также

соответствующие бизнес-процессы.

Будучи комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь

же комплексное влияние на деятельность аппарата управления. Среди основных

функций системы бюджетирования можно выделить следующие:

. планирование и координация;

. принятие решений и делегирование полномочий;

. оценка деятельности;

. оценка и переоценка тенденций;

. взаимодействие и мотивация персонала;

. контроль и анализ.

[pic]

Рассмотрим перечисленные функции бюджетирования более подробно.

[pic]

Функции системы бюджетирования

[pic]

Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования.

С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы,

а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного

характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой

стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому

корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри

которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие

предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку

вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к

минимуму.

[pic]

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система

бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих

решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и

обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который

отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается

нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить

время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что

касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего

вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления

инициативы и реализации своего потенциала.

[pic]

Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из

характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение

запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от

плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные

отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы

планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

[pic]

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов

основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому

корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее -

оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ

отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые

ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как

из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних

тенденций.

[pic]

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию,

корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение

сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен

оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность

персонала в достижении запланированных показателей.

[pic]

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с

запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно

принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в

корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем

вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования

отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

[pic]

Бюджетирование и информационные системы

[pic]

Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны, как с точки

зрения объема обработки информации, так и с точки зрения методологи.

Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть

обеспечены только при помощи современных информационных технологий. Но

технология технологии - рознь, и вполне естественно, что разные

«электронные» инструменты бюджетирования обеспечивают разный уровень

качества информации.

[pic]

Часто для целей бюджетирования используются обычные электронные таблицы.

Это один из наиболее простых, доступных и популярных инструментов.

Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса; они также могут принести

пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить

свою систему бюджетирования. Однако, по мере вовлечения в этот процесс все

новых и новых подразделений, усложнения методологии и роста объема данных,

электронные таблицы (как инструмент бюджетирования) быстро достигают

предела своих функциональных возможностей. Кроме того, электронные таблицы

не автоматизируют процесс взаимодействия различных подразделений при

формировании бюджета, что увеличивает период подготовки планов (некоторые

крупные компании начинают составление бюджета на следующий год уже в июле).

[pic]

Еще одна категория систем, используемых для бюджетирования - корпоративные

системы управления (ERP-системы). Такие системы называют транзакционными,

поскольку их основное назначение - планирование, учет и обработка операций.

В то же время даже сами разработчики ERP-систем признают, что их системы не

обеспечивают выполнение абсолютно всех функций управления, поэтому для

отдельных, более детальных и специфических задач (в том числе и для

бюджетирования) рекомендуется использование специализированных программных

продуктов, в качестве «надстройки» над корпоративной системой управления.

За последние годы специализированные системы бюджетирования получили

широкое распространение и в настоящее время рассматриваются как отдельный

класс автоматизированных систем. К системам этого класса является система

Hyperion Pillar (разработка корпорации Hyperion Solutions, представитель в

России/СНГ - компания ЛАНИТ).

[pic]

Функциональность специализированного программного обеспечения позволяет

полностью преодолеть ограниченность корпоративных систем, поскольку оно

изначально разрабатывалось для задач бюджетирования. Такой программный

продукт содержит всю необходимую для бюджетирования функциональность, в том

числе специальную. К специальным функциям программных продуктов

бюджетирования, в частности, относятся: ведение аналитических направлений и

классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия,

расчет показателей деятельности, анализ отклонений и другие. Причем

реальная работоспособность всех этих функций подтверждается опытом

многочисленных предприятий - пользователей такой системы. Используя

специализированную систему бюджетирования, финансовый менеджер может не

опасаться того, что рано или поздно он столкнется с проблемами, решение

которых система не сможет обеспечить.

[pic]

Кроме того, специализированная система бюджетирования довольно легко

интегрируется с другими системами управления, в том числе с системами

класса ERP. Ведь именно ERP-система оперирует внутренними данными отделов и

департаментов и, таким образом, выполняет роль поставщика информации для

системы бюджетирования. Для обеспечения такой интеграции существуют разные

способы. Например, Hyperion Pillar, помимо «традиционных» способов

(импорт/экспорт через текстовые файлы, электронные таблицы, встроенный ODBC-

драйвер), позволяет организовать «бесшовную» интеграцию с ERP-системами при

помощи специального пакета Hyperion Application Link (через специальные

адаптеры).

[pic]

Как показывает опыт ведущих международных компаний, сочетание

специализированной системы бюджетирования с корпоративной системой класса

ERP, является наилучшим решением, обеспечивающим весь комплекс функций

бюджетирования, столь необходимых для полноценного управления современным

предприятием.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8